Мотивация персонала

Участие подчиненных  в форме интерактивной группы ведет к принятию более эффективных  решений, чем если бы лидер встречался с каждым из них индивидуально. Интерактивная группа ― это не что иное, как привлечение к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цель. Деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение.

Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения (которое может отклоняться от намеченного русла) потребуется  переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные  варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием. Самым простым примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Разработка  стратегии повышения уровня мотивации  и методов стимулирования с  помощью модели участия сотрудников  в принятии решений

 

На основе проведенного анализа можно сделать вывод  о том, что существующая в ООО  «Альфас» система стимулирования персонала не эффективна, коллектив имеет слабую мотивацию, что подтверждается большой текучестью кадров.

Люди, работающие по найму, рассчитывают прежде всего на материальное вознаграждение. Поэтому внутрифирменная  система оплаты труда, стимулирования и мотивации сотрудников в любой компании должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативы - всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей предприятия.

Система оплаты труда (СОТ) должна заинтересовывать сотрудников  служб предприятия, повышать качество обслуживания клиентов, а также стимулировать специалистов к развитию и повышению их профессионализма. Качество обслуживания стало основным показателем, который учитывался при реформировании и оптимизации этой системы.

Поэтому в данном случае схема стимулирования разрабатывается  с ориентиром на качественную (субъективную) оценку результативности работы сотрудников  и подразделений.

  Постановка задачи и определение принципов мотивационной политики. Это первый этап разработки компенсационной схемы, которая должна быть связана с основными стратегическими целями и задачами организации, принципами управления персоналом, учитывать процессы планирования, оценки и аттестации, ориентироваться на состояние рынка труда.

Прежде чем изменять или оптимизировать компенсационную  политику компании, необходимо сформулировать основные принципы, на базе которых  она будет построена. В ООО  «Альфас» эта работа должна проводиться руководством:

- новую систему мотивации  планируется ввести на достаточно  длительный срок – минимум на три года, если существенно не изменится внутренняя или внешняя ситуация;

- схемы и модели  СОТ должны соответствовать разным  категориям персонала, т. е. необходимо соблюдение баланса между унификацией основных положений и учетом специфики деятельности сотрудников:

- разработкой и внедрением  новой СОТ будет заниматься Директор с привлечением внешних консультантов;

- соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения должно определяться на каждый год во время планирования бюджета;

- все параметры фонда  оплаты труда - денежные выплаты,  графики увеличения окладов, резервы  на повышенные размеры премий - будут планироваться в бюджетном  процессе и жестко контролироваться:

- система оплаты труда,  оценки и учета результатов  должна быть прозрачной и доступной  для сотрудников, но конкретные  размеры вознаграждения являются  конфиденциальными.

Анализ существующей схемы  денежного вознаграждения. В ООО «Альфас» отсутствует проработанная иерархия должностей и объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководитель не может своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате.

Другой проблемой является отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы: за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Руководитель устанавливает «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах и свойствах, которые достойны рассмотрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно. не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.

В существующей системе  премирования базовые оклады разных по уровню должностей смешаны с выплатами за качество рабочего процесса у сотрудника. Выделенных показателей результативности (личной или групповой) нет. Существует проблема привыкания к квартальной премии, когда люди переменную, изменяющуюся часть своего дохода воспринимали как фиксированную, обязательную доплату к окладу. Снижение сумм «обычного» поощрения воспринимается негативно, с обидой. То же касается и вознаграждения по итогам года («13-я зарплата»), ожидаемый размер которого равнялся величине средней зарплаты сотрудника.

В целом существующая СОТ «морально» устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования, формирования нужного компании производственного  поведения и требует модификации.

Разработка  новой модели денежного вознаграждения.

1. Описание и анализ деятельности, должностей и рабочих мест в организации. Основные задачи данного этапа - сбор и анализ информации об особенностях деятельности специалистов. В результате были получены следующие сведения об организации рабочего процесса:

• планирование задач;
• контроль выполнения заданий;
• учет исполнения заданий, результатов;
• обратная связь, ответственность, исправление ошибок;
• принятые нормы и стандарты качественной работы;
• Мнение клиентов о результатах деятельности сотрудников;
• Показатели результативности и критерии оценки самого процесса работы;
• Классификация должностей и рабочих мест;

3. Разработка схемы  начисления премиальной части  денежного вознаграждения для  сотрудников:

• анализ деятельности, выделение критериев оценки результативности, построение премиальной модели денежного вознаграждения;
• обсуждение зарплатной модели и ее модификация, внесение предложений по автоматизации учета и расчета премий;
• разработка внутренних нормативных документов, касающихся стимулирования труда работников отделов.

Разработка структуры базовой части заработной платы с учетом иерархии должностей. Можно выделить главные показатели оценки и внутрикорпоративной значимости каждого из них при определении уровня должности - 8 факторов:

• управление сотрудниками;
• ответственность;
• самостоятельность;
• опыт работы;
• уровень специальных знаний (квалификация);
• уровень контактов;
• сложность работы;
• цена ошибки.

Так же должно быть проведено иерархическое упорядочение рабочих мест - от директора до курьера.

Полученную должностную  иерархию можно разбить на 7 категорий (грейдов) и для каждой из них определить верхний и нижний уровень окладов (окладная вилка грейда) с учетом ситуации на рынке труда по аналогичным специальностям.

Таким образом, получена упорядоченная система базовой  заработной платы для всех должностей с учетом ценности каждой из них.

Разработанные модели и  схемы заработной платы. Годовой доход сотрудников ООО «Альфас» складывается из двух элементов.

1. Постоянная часть  - это гарантированная компенсация сотруднику за его труд, т.е. оплата исполнения должностных обязанностей в объеме и с качеством, которые предусмотрены корпоративными стандартами. Складывается из оклада, соответствующего рангу и категории позиции, и надбавок. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не зависит от текущих результатов работы. Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей должности сотрудника.

2. Переменная часть  годового дохода состоит из  ежеквартальных премий и разового  бонуса. Это вознаграждение за  результативность текущей работы, оно связано с эффективностью деятельности конкретного сотрудника или с оценкой руководителем эффективности труда его подчиненного. Бонус - выплата по итогам работы за год. Он является поощрением стабильной и эффективной работы сотрудника в течение этого периода. Премиальная часть выплачивается в зависимости от показателей конечного результата работы сотрудника.

Для получения премиальной  части заработной платы сотрудник  должен достичь минимально необходимого результата. Его коэффициент устанавливается на уровне 0,7. Если он меньше, то работник лишается квартальной премии, ему выплачивается только должностной оклад.

Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне должностного оклада на декабрь. Он может быть и  уменьшен по решению генерального директора. Для этого он в конце года устанавливает поправочный коэффициент в границах от 0 до 1.

  Годовой бонус выплачивается при условии, если сотрудник работает в компании не менее трех месяцев. Его сумма зависит от показателей годовой результативности деятельности.

Разработка модели эффективной  системы оплаты труда - это только 50% успеха. Во многом он зависит и  от правильного применения методов  и процедур внедрения и ее первичного использования применительно к  конкретной организации. Здесь на первое место выходят:

• вовлечение руководителей и специалистов в процесс разработки и внедрения;
• информирование сотрудников - проведение презентаций, использование корпоративных информационных систем, своевременное консультирование по возникающим вопросам;
• параллельное с новой системой оплаты труда введение бенефитов и льгот;
• мониторинг эффективности новой СОТ, своевременное внесение изменении в нее, определение удовлетворенности персонала новыми правилами начисления оплаты.

  Не смотря на эффективность применения системы материального стимулирования для ООО «Альфас» необходимо предусмотреть ряд нематериальных стимулов поддерживающих положительный социально-трудовой климат в коллективе и мотивацию рабочих подразделений в целом.

В качестве нематериальных стимулов можно предусмотреть следующие инструменты:

• соревнование «Лучший сотрудник»;
• корпоративные спортивные турниры;
• конкурс «Борьба умов»;
• празднование памятных дат и т.д.

В результате совершенствования  системы стимулирования ООО «Альфас» не следует ожидать резкого и большого повышения объема продаж, так как в этом случае можно будет говорить о неэффективном планировании работы в целом. Тем не менее, при грамотной организации мероприятия можно ожидать прирост на 5-12%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Модель стимулирования персонала, предложенная для внедрения в  ООО «Альфас», является довольно универсальной. Гибкость модели и способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника определяет ее мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы.

Новая система стимулирования ООО «Альфас» позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

Разработанные рекомендации возможно использовать не только непосредственно  в ООО «Альфас», но и в самых разных сферах бизнеса независимо от размера компании, специфики отрасли, вида деятельности, структуры предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Бирман Л.А. Управленческие решения. - М.: Дело, 2004. - 206 с.
2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2003. - 445 с.
3. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение. - М.: Юнити. 2005.-255 с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект. 2004. - 504 с.
5. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.
6. Волкова Т.В. Развитие организации и управление персоналом: связь стратегий Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 11. ― С. 54-61.
7. Воробьев С.Н. Управленческие решения. - М.: Юнити, 2003. - 316 с.
8. Гагаринская Г.П., Штрикова Д.Б., Липченко Н.В. Мотивация трудовой деятельности. - M.:Машиностроение-1, 2003. - 94 с.
9. Железцов А. Потенциал сотрудника и модели его мотивации Маркетинг. - 2005. - № 3. - Сю 97 ― 108.
10. Казачок В.И. Концептуальная модель социологического обеспечения принятия кадровых решений // Известия Самарского научного центра РАН. - 2005. - № 5. - С. 175 ― 185.
11. Китаева Н. Основы проектирования оптимальной системы мотивации торгового персонала Справочник по управлению персоналом. - 2006. -№12. -С. 44-51.
12. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения / Под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л. 2007. - 383 с.
13. Мартанова К.В.. Тимошкина Е.В.. Белоус E.H. Мотивация на вырост, или бонус за достижение цели // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 7. - С. 82-85.
14. Мельников В.П., Маренков Н.Л., Схиртладзе А.Г. Управление организацией. - М.: Кнорус, 2004. - 240 с.
15. Миронова A.B. Время денег, или когда встает вопрос материальной мотивации // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 7. -с. 12-17.
16. Михайлов Г.С., Тарасенко A.B. Диалоговая модель принятия управленческих решений руководителем // Журнал прикладной психологии. - 2004. -№1.-С. 2-15.
17. Модели принятия управленческого решения // http ://cit.vvsu.ru/portal/ resourses/12/13-9 .html
18. Огарков A.A.Управление организацией. - M.:Эксмо, 2006. - 512 с.
19. Погодина Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом.-2005. -№12.-с. 66-71.
20. Семенов СП. Мотивационный анализ. - СПб.: Оазис. 2001. - 349 с.
21. Сорина Г.В. Основы принятия решения. - М.: Экономист. 2005. - 187 с.
22. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. ― СПб.: Питер. 2003.-528 с.
23. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой. Н.А. Соломатина. -М.: Инфра-М. 2003. - 716 с.
24. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 3. - с. 10-17.
25. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Эксмос, 2000. -351 с.
26. www.pro.sunrise.ru - официальный сайт компании «Санрайз».
27. www.samara-sunrise.ru - официальный сайт Самарского представительства «Санрайз».