Мотивация персонала

     Один  из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.⁵

     1.4. Материальное и  нематериальное стимулирование

     Стимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.

     В качестве стимулов могут выступать  отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

     Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

     В качестве стимулов могут выступать  отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересовано. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

     С точки зрения видов благ, самым  общим делением систем может быть: системы материального стимулирования, где благами выступают денежные или приравненные к ним выплаты (льготы и услуги), и системы нематериального стимулирования, где благами выступают различные организационно-технические, психофизиологические, социально-экономические и общественные условия и мероприятия.

     Материальные  блага, как в денежной, так и  в натуральной форме всегда выступают  активным стимулом деятельности работников. Интерес к ним у работников определяется уже тем, что за счет этих благ в основном удовлетворяются не только материальные, но и культурные, духовные потребности работников и членов их семей. Отсюда проистекает необходимости связать системы материального стимулирования с поведением работников, использовать их для этих целей.

     Материальные  системы могут быть в свою очередь подразделены на три большие группы систем:

     -системы  с реакцией на заработную плату;

     -системы,  основанные на социальных выплатах, льготах и услуг;

     -системы,  основанные на доходах от собственности.

     Ставка  в стимулировании всегда делалась на заработную плату. По своему удельному весу в затратах на материальное стимулирование она составляла основную часть, и многие годы главное внимание уделялось разработке стимулирующих систем заработной платы. В последние годы эта работа неоправданно ослабела. Но какой бы период развития систем заработной платы не брать, они всегда были направлены на заинтересованность работников в труде, его результатах, выполнении более сложной работы, дифференциацию заработной платы в зависимости от квалификации, условий труда, других факторов, непосредственно связанных с использованием труда. Поведение не выдвигалось в качестве особого объекта стимулирования.

     Социальные  выплаты, льготы и услуги материального  характера, предоставляемые работникам предприятием, как правило, не рассматривались в нашей истории в качестве стимулов результатов труда и поведения работников. В период же экономических реформ 90х годов прошлого столетия их использование и как средства материальной поддержки работников явно сузилось. Поэтому здесь во многом придется начинать с начала, с доказательства того, что этими вопросами предприятия должны заниматься, что на эти цели не грех расходовать определенные, все увеличивающиеся средства, и что развитые рыночные отношения в государствах с социально-ориентированной экономикой вовсе не означают, что работники все свои материальные и духовные потребности должны удовлетворять за счет заработной платы (денежного дохода). Как говорит опыт западных стран в развитии социальных выплат, льгот и услуг материального характера таится немалый стимул роста производительности труда работников предприятий. Использование их в качестве системы стимулирования позволяет в первую очередь воздействовать на поведение работников.

       Что касается третий группы  систем, то здесь речь идет  о стимулировании конечных экономических показателей работы предприятия, которые обычно находят свое выражение в показателях прибыли, рентабельности, общего дохода. При таком стимулировании, как правило, не учитываются конкретные результаты работы работников, а упор делается на осознании работниками выгодности, нужности для них достижения предприятием высоких конечных экономических результатов, как достижения целей предприятия. Эти системы стимулирования практически полностью нацеливаются на развитие поведения работников, оказывающего позитивное влияние на все стороны деятельности предприятия, от которых зависят его конечные результаты.

     Под нематериальным стимулированием понимаются следующие методы:

     1. Предоставление «социального пакета».  Куда могут входить отпуска  и каникулы; оплата больничных листов; выплата при увольнении; страховка; кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т.п. Одна из проблем «социального пакета» - адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, "социальный пакет" может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

     2. Награды и статусные различия; Это могут быть подарки, сувениры, ордена, медали, путевки на отдых,  билеты на концерт, возможность  использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании. В отличие от пособий этот вид стимулирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется "автоматически" всем сотрудникам.

     3. Психологические способы стимулирования  – это факторы, которые психологически  увеличивают значимость работы  и результатов и уменьшают  субъективный вклад в работу.

     Видов нематериального стимулирования существует множество. Далее перечислены основные, а точнее наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

     · обучение (тренинги, программы повышения  квалификации);

     · возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки;

     · стабильность и престиж (репутация  и известность самой компании);

     · привлекательное название должности;

     · фиксация достижений (личное внимание и поощрение cо стороны начальства);

     · условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);

     · участие в принятии решений (чувство  причастности самого работника к  выработке решений, например опросы, «голосования» и т.п.);

     · стиль руководства (атмосфера в  кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчиненными).⁶

     Исходя  из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в процессе руководства учёт мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов.  
 

          Глава II

     2.1. Общая характеристика  ОАО «Михайловский гастроном»

     Группа  компаний "Гастроном "Михайловский" представлена на Астраханском рынке  с марта 1995 года. Первый гастроном располагался по адресу ул. Набережная 1 мая, 90. Штат составляли 20 человек, и работал только один цех по производству пирогов. В настоящее время штат составляют 300 человек.

     Генеральным директором является Дербасов Михаил Владимирович, а также совместно с ним руководством занимаются розничный директор Мильгизина А.В. и коммерческий директор Ринк Денис Борисович.

     "Гастроном  "Михайловский" всегда предлагает  своим покупателям отличное качество, стабильный сбалансированный ассортимент  и удобство совершения покупок. "Михайловский"- это супермаркет для всей семьи, отличительной особенностью которого, является наличие собственного производства, откуда в продажу поступают пироги, салаты, горячие блюда, мясные охлажденные полуфабрикаты, хлеб, пользующиеся огромной популярностью у населения.

     В настоящее время на предприятие  работают следующие цеха:

• Мясной цех
• Кондитерский цех (итальянское производство)
• Хлебный цех
• Салатный цех
• Горячий цех
• Рыбный цех (используются новые технологии)

Всё оборудование представленное на предприятие является новейшим. В собственности у предприятия имеются три грузовые фуры.

       Компания всегда рада новым партнерам, готовым предложить стабильные поставки продукции как представители компаний, желающих сотрудничать с нами, в целях обеспечения максимальной прозрачности в работе с вами наша компания разработала ряд критериев, которые призваны сделать понятными наши принципы отбора новых партнеров и мотивы принятия решений о продолжении сотрудничества со старыми партнерами.

     В настоящее время у гастронома "Михайловский" имеется сложившаяся база поставщиков, со многими из которых мы работаем уже в течение нескольких лет. Наши партнеры на выгодных для нас условиях обеспечивают поступление широкого ассортимента товаров, предлагаемых покупателям в гастрономах "Михайловский". Организацией процесса товародвижения от закупки до продажи в гастрономах "Михайловский" занимается Торговый отдел. Торговый отдел гастронома "Михайловский" состоит из пяти подразделений по управлению товарными категориями, возглавляемых категорийными менеджерами, готовыми рассматривать предложения о сотрудничестве.

     Основными критериями при выборе поставщиков  являются:

1. Вся продукция Поставщика имеет безусловное и постоянное высокое качество
2. Продукция Поставщика должна быть востребована на рынке
3. Логистика Поставщика обеспечивает бесперебойное движение товаров и соответствующих документов
4. Поставщик предоставляет дополнительные условия поставки товаров

     Лучшая  реклама «Михайловского гастронома» - это качество продукции.

     2.2. Подбор торговых сотрудников в отдел продаж на примере ОАО «Михайловский гастроном»

       Правильно отобранные люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое "ноу-хау" быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

     При приёме на работу новых сотрудников, проводиться собеседование с  каждым кандидатом. Чаще всего спрашиваю, где человек работал до этого, по каким причинам покинул предыдущую работу. Опыт работы при отборе персонала не обязателен.