Мотивация персонала

     4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

     Профиль компетенций - список компетенций, относящихся  к конкретной должности. Профиль  компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

     Рекомендуется начинать с определения допустимого  минимального и желаемого максимального  уровней развития компетенций. Некоторые  компетенции включают нулевой и  даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

     Уровни  могут быть пронумерованы как  первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

     Важно, чтобы поведение, описываемое в  уровнях компетенций, реально демонстрировалось  сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу  между собой.

     5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

     Разработка  профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

     Технология сравнения компетенций

     При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить три-четыре наиболее важные для данной должности компетенции.

     Опыт  показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:

• Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
• Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.
• Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
• Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.

Пример  парного сравнения компетенций  изображен на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Метод парного сравнения.

     Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

     Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

• объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
• периодическое обновление компетенций;
• привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
• внутренний PR проекта;
• информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
• интеграция компетенций во все HR-практики.

     Пример модели корпоративных компетенций производственной компании (производство продуктов питания)

     Корпоративные компетенции:

• личная эффективность;
• лояльность и деловая этика;
• профессиональное развитие.

     Управленческие  компетенции:

• управление командой;
• управление задачами/процессами.

     Профессиональные  компетенции для сотрудника отдела продаж:

• профессионализм и бизнес-видение;
• эффективная коммуникация;
• нацеленность на результат.

     Компетенция «Работа с клиентами»

     Данная  компетенция содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.

     УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с  людьми. Проводит переговоры совместно  с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

     УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в  установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

     УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

     УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком  уровне. Может выступать как консультант  и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

     Компетенция «Отношение к новым задачам»

     Данная  компетенция содержит 5 уровней, два из которых являются отрицательными, т. е. ниже ожидаемого.

     УРОВЕНЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ. Открыт к новым задачам  и транслирует их другим, рассматривает  задачи как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели, ищет ресурсы и способы их достижения.

     УРОВЕНЬ ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые  задачи с энтузиазмом, ориентируется  в своей деятельности на их решение.

     УРОВЕНЬ ОЖИДАЕМЫЙ. Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

     УРОВЕНЬ НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые  задачи, только если они выражены в  виде приказа.

     УРОВЕНЬ НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ. Активно критикует  новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

     НАЗНАЧЕНИЕ И СФЕРА ПРИМЕНЕНИЯ

     КОНКОМ (Конструктор  компетенций) – приложение тестовой оболочки Maintest4, которое позволяет создавать отчеты в виде индивидуального профиля компетенций на основании результатов тестов для принятия оперативных управленческих решений (рис. 2.3).

     Рис. 2.3.Фрагмент демонстрационного отчета системы КОНКОМ в формате MS Word. 

     Система КОНКОМ предназначена для использования  работниками кадровых служб организаций, внедряющих современные методы управления персоналом, основанные на использовании модели компетенций.  
Сфера применения – отбор, оценка, составление планов обучения и развития.

     По  заказу пользователя в систему КОНКОМ может быть заложена система компетенций  Заказчика, в таком случае пользователь может получать отчет в терминах собственной корпоративной системы компетенций. По умолчанию в системе Maintest4 используется базовая модель из 11 компетенций, разработанная в HR-Лаборатории. В данном случае речь идет о наиболее универсальных компетенциях - факторах поведения, которые значимы для эффективной работы в самых разных организациях и на самых разных позициях. Акцент в данном случае на этих факторах не означает, что HR-Лаборатория не признает лучшей прогностичности более узких компетенций, но последние можно сформулировать лишь в рамках конкретного заказа со стороны конкретной организации.

• Лидерство - умение воодушевлять и убеждать сотрудников, побуждать к работе. Способность вызывать интерес и доверие у людей, что, в частности, обеспечивает успех в публичных выступлениях и руководстве совещаниями, а также в ситуации принятия единоличной ответственности за решение.
• Мотивация достижений - инициативность, ориентация на достижение высоких результатов с элементами риска, готовность браться за новые дела, готовность предвидеть проблемы и предлагать их решения.
• Стрессоустойчивость - умение сохранять работоспособность и стабильность деятельности в условиях трудностей, внешнего давления, опасности.
• Ориентация на клиента - умение удержать клиента и создать условия для долгосрочного сотрудничества. Внимание к потребностям клиента и своевременное их удовлетворение.
• Коммуникабельность - общительность, уверенность в себе, активная позиция в общении, оптимистичность.
• Командность - легкая срабатываемость и эффективное взаимодействие с коллегами для достижения общей цели. Принятие на себя ответственности за результаты деятельности всей группы.
• Организованность - эффективная организация деятельности: умение разбить задачу на этапы, спрогнозировать сроки и ресурсы, осуществлять необходимый контроль за исполнением работы.
• Лояльность - надежность сотрудника. Поведение в соответствии с нормами финансовой, информационной безопасности, а также в соответствии с принятным корпоративным этикетом и правилами субординации.
• Гибкость - легкая адаптация к изменениям, содействие внедрению новых технологий. Способность самостоятельно предлагать новые оригинальные решения насущных вопросов.
• Комплексный анализ проблем - умение системно анализировать ситуацию, учитывать множество условий и выбирать оптимальный вариант решения. Прогноз возможных проблем и разработка мероприятий по их предотвращению.
• Ориентация на развитие - стремление к самообучению и самообразованию, ориентация на получение и использование новых знаний и умений.

     С помощью КОНКОМ могут быть решены следующие задачи:

1. Расстановка кадров: формулирование или коррекция должностной инструкции работника с включением в нее компетенций (деловых умений и качеств), а также бизнес-процессов и рабочих ситуаций, в которых прогнозируется максимальная (или просто приемлемая) эффективность данного работника с учетом его индивидуальных свойств (результатов многофакторного теста).
2. Конкурсный отбор: ранжирование работников по профилям прогнозируемой эффективности в соответствии с идеальной моделью исполнителя на вакантную должность (идеальным профилем эффективности).
3. Составление планов обучения и развития персонала: на основе качественной информации, полученной в системе КОНКОМ, выделяются индивидуальные «слабые звенья», которые необходимо подтягивать в ходе целенаправленного обучения и тренинга. [2, с. 1-7]

3. Типичные  ошибки при создании системы мотивации  и их решение.

     По  оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность  своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

     Типичные  ситуации, при которых системы  стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

     Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако  повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.