Мотивация персонала

     Сила  мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность

     Это значит, что мотивация будет высокой  только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю.

     На  рис. 1.5 показано, что мотивация неэквивалентна эффективности деятельности, а является лишь одной из составляющих эффективной работы. Другие составляющие — навыки и способности работника. Не секрет, что одни люди по индивидуальным особенностям больше подходят для определенной деятельности, чем другие. Например, высокий, физически сильный человек с хорошей координацией скорее станет хорошим баскетболистом, чем невысокий, слабый, с плохой координацией, даже если он будет иметь очень высокую мотивацию к достижению успеха.

     

     Рис. 1.5. Теория ожиданий В. Врума. 

     Теория  ожиданий также утверждает, что на эффективность работы оказывают влияние и ролевые ожидания. Насколько хорошо работники исполняют свою работу, определяется тем, чего, по их мнению, ожидают от них. Например, помощник руководителя может считать, что его основная обязанность состоит в обучении персонала. Но если руководитель считает, что основная обязанность его помощника состоит в работе с документами, то результаты его работы могут рассматриваться как неудовлетворительные. Конечно, такая низкая оценка рабочих показателей является следствием не низкой мотивации исполнителя, а неопределенности в отношении ролевых ожиданий.

     Наконец, теория ожиданий подчеркивает роль возможностей в выполнении работы. Даже самые лучшие работники будут показывать низкие результаты, если их возможности ограниченны. Например, даже высокомотивированные продавцы будут показывать очень низкие результаты, если их возможности будут ограничены слишком малым запасом товара, если покупатели не в состоянии позволить себе купить предлагаемый товар. [1, ст. 50-55]

     Комплексная теория мотивации  Портера—Лоулера

     Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  подход, совместивший теорию ожиданий и теорию справедливости. Их модель включает пять основных элементов: затраченные усилия, оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия, достигнутые результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности (рис. 1.6).

     

     Рис. 1.6. Модель мотивации Л. Портера и Э. Лоулера. 

     Согласно  представлениям Л. Портера и Э. Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:

     • прилагаемых усилий;

     • способностей и индивидуальных особенностей;

     • понимания работником требований выполняемой роли.

     Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от значимости вознаграждения и от того, насколько, по оценкам  работника, велика вероятность получить за свои усилия соответствующее вознаграждение. Достижение результата может повлечь не только внешние вознаграждения (денежные, моральные стимулы, продвижение по службе), но и внутренние (самоуважение, ощущение самореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес к самому процессу труда). Удовлетворенность работника зависит как от внутренних, так и от внешних вознаграждений с учетом оценки их справедливости. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника.

     Один  из наиболее важных выводов Л. Портера  и Э. Лоулера состоит в том, что скорее удовлетворенность трудом зависит от рабочих результатов, чем, как это принято считать, высокая удовлетворенность работников приводит к высоким результатам, т. е. довольные работники работают лучше. Удовлетворенность, конечно, оказывает влияние на эффективность труда, но только через контур обратной связи и оценку значимости вознаграждения. Если получение внешних и внутренних вознаграждений (и оценка их справедливости) приводит к удовлетворенности, то эта удовлетворенность будет оказывать влияние на оценку значимости этих поощрений.

     Некоторые исследования подтверждают представления  Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая эффективность влечет высокую удовлетворенность, хотя на сегодняшний день пока рано говорить о том, что эта точка зрения является неоспоримой. [1, ст. 57-58] 
 
 

     

2. Современные подходы к мотивации.
1. Современные системы оплаты труда.

     Повышение эффективности работы, высокая мотивация  труда сотрудников является одной  из главных задач любой компании.

     "Умение  управлять людьми  — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете," — говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.

     Как следствие многих субъективных и  объективных обстоятельств, отсутствие этого умения — одна из основных причин неустойчивой, мягко говоря, работы многих отечественных компаний.

     Исследование, которое было проведено в Украине с 20 октября по 20 ноября 2003 года Консалтинго-тренинговым центром SEVEN, показало, что 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата.

     Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

     Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.

     Украина и другие постсоветские государства  являются уникальными странами в  том смысле, что у нас на общегосударственном  уровне разрабатываются межотраслевые  сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании.

     Обычно  работники недовольны не столько  величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

     Наиболее  остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях, где практически все работники — "многостаночники", т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.

     Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных  специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

     Во  многих странах Западной Европы, а  также в США мотивационные  аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены — и с успехом переносятся — на отечественную почву.

     Сейчас  вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран  и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

     Судя  по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами , а иметь объективный экономический характер.
3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.
4. Их величина должна быть для работника существенной и значимой.
5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.
6. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

     В последние годы как на Западе, так  и на многих предприятиях СНГ эти  задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда.

     Гибкие  — потому, что система может  трансформироваться под практически  любые задачи оперативного планирования и стимулирования.

     Бестарифные — потому, что базовые параметры  заработной платы — ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы.

     Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.

     Из  различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие  в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.

     Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными  схемами, так как тесная связь  зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды  и ему, и компании.

     По  некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников — на 3-30%.

     Работник  получает возможность заработать большее  количество денег при условии  хорошей работы, но — только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.

     Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

     Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.

     На  Западе гибкие схемы оплаты для  топ-менеджеров используются на протяжении многих десятилетий. Сравнительно новая тенденция — распространение этой практики на рядовых работников. Так, например в США, их использует 72% компаний. Профессиональный подход к такой форме оплаты, по оценкам Ассоциации американских менеджеров, сокращает текучесть кадров на 70-75%.

     Программы материального стимулирования в  последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

     Одна  из них, вобравшая в себя все лучшее из известных методов стимулирования сегодня хорошо известна как "ЛаМа-Сопот" - Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда.

Планирование  структуры заработной платы работника.

     Заработная  плата (ЗП) определяется как: