Мотивация персонала в организациях

Введение.......................................................................2

1        Понятие  мотивации.....................................................3

2        Мотивационный  процесс.................................................4

3        Содержательные  теории мотивации.......................................6

3.1       Иерархия  потребностей А. Маслоу....................................6

3.2       Двухфакторная  теория Ф. Герцберга.................................9

3.3       Теория  приобретённых потребностей Д.  Мак Клеланда...12

4        Процессуальные  теории мотивации......................................14

4.1       Теория  ожиданий В.Врума.............................................14

4.2       Теория  справедливости...............................................17

4.3       Теория  мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.......................19

4.4       Теория  мотивации Д. Макгрегора......................................20

5.  Мотивация персонала  в организациях...........21

Заключение....................................................................22

Список литературы.............................................................23

     Введение.

В настоящее время ни у  кого не вызывает сомнения, что самым  важным ресурсом

любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители

понимают, как трудно управлять  этим ресурсом. От того, сколь эффективным

окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров

состоит в том, чтобы максимально  эффективно использовать возможности

персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них

может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела

сотрудниками компании. А  это может произойти только в  случае, если работники

заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека кок-

то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим

фактором является заработная плата, однако, существует множество  и других

факторов, заставляющих человека работать.

На сегодняшний день  имеется колоссальное количество способов воздействия на

мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который  сегодня мотивирует конкретного  человека к

интенсивному труду,  завтра может способствовать «отключению» того же самого

человека. Никто точно  не может сказать, как детально действует  механизм

мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда  он сработает,

не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с  помощью которых можно мотивировать работников,

руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать

каждого работника для  выполнения главной задачи — выживания  фирмы в жесткой

конкурентной борьбе.

     1 . Понятие мотивации.

Мотивация, в организационном  контексте - это процесс, с помощью  которого

менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных

целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если

создаётся впечатление, что  служащие работают только ради достижения общих

целей организации, то всё  равно ведут они себя так потому, что уверены, что

это лучший способ достижения собственных целей.

Мотивация, как один из методов  функции управления персоналом, является

составной частью процесса управления.

Существует множество  способов улучшить качество выполнения работы. Например,

много законодательных актов  могут запрещать производство (типа требуемого

контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной

безопасности). Производительность рабочего могла бы также быть увеличена

через инвестиции в более  современное оборудование, такое, как  роботы на

сборочной линии или текстовые  процессоры для секретарей. Это, конечно,

полезно, хотя это - только часть  решения с тех пор, как фактически всё

обслуживание и производственные действия зависят от человека. Даже на

наиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением

малого количества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж

могут серьёзно снижать производительность. А в области обслуживание это

предмет особого внимания.

Другой способ улучшать производительность и качество выполнения состоит в

том, чтобы улучшить человеческое поведение на работе через применение

современных концепций и  методов управления ресурсами. Они  оказались наиболее

эффективными для улучшения  выполнения служащими своих обязанностей.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих  в том,

чтобы предоставить им возможность  удовлетворить их личные потребности  в обмен

на качественную работу.

Термин «удовлетворение  потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и

благополучия, которые ощущает  человек, когда его желание выполнено.

Практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые

могут быть разделены на две  группы. Содержательные теории пытаются выяснить

причины того или иного  поведения человека. Часто их называют «теории

потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как

возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и

прекращает.

     2.  Мотивационный  процесс.

Мотивацию, анализируемую  как процесс, можно представить  в виде ряда

последовательных этапов.

     Первый —  возникновение потребностей. Человек  ощущает, что ему чего-то не

хватает. Он решает предпринять  какие-то действия. Потребности бывают самые

различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

     Второй этап  — поиск путей обеспечение  потребности, которую можно

удовлетворить, подавить или  просто не замечать.

     Третий этап  — определение целей (направлений)  действия. Определяется, что

именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь

выявляется, что нужно  получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то,

что желательно, в какой  мере можно добиться того, что необходимо и то, что

реально получить, способно устранить потребность.

     Четвертый этап  — реализация действия. Человек  затрачивает усилия, чтобы

осуществить действия, которые  открывают ему возможность приобретения того

необходимого, что нужно  для устранения потребности. Поскольку процесс работы

оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить

корректировка целей.

     Пятый этап  — получение вознаграждения за  реализацию действия. Проделав

необходимую работу, человек  получает то, что он может использовать для

устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

Здесь выявляется, насколько  выполнение действий обеспечило желаемый результат.

В зависимости от этого  происходит изменение мотивации  к действию.

     Шестой этап  — ликвидация потребности. Человек  или прекращает деятельность

до возникновения новой  потребности, или продолжает искать возможности и

осуществлять действия по устранению потребности.

Перед нами представлена схема  мотивационного процесса:

    

     Возникновение  потребностей

    

    

     Поиск путей  устранения потребностей 

    

     Определение  направления действия

    

     Реализация  действия

    

     Осуществление  действия за получение  

     вознаграждения

    

     Устранение  потребностей     

Схема 2.1 - мотивационный процесс.

Очень непросто выявить, какие  мотивы являются ведущими в мотивационном

процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса

мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно

догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить

достаточно трудно.

    

3. Содержательные теории  мотивации.

 

3.1 Иерархия потребностей  А. Маслоу.

 

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти

основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый

человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила

каждой потребности в  какое-то конкретное время зависит  от личностных

приоритетов человека. В зависимости  от этих приоритетов выстраивается

иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей

почти всегда идут в порядке, показанном на схеме 3.1

Менеджер, который знает  уровень потребностей своего подчинённого, может

предвидеть, какой тип  потребностей будет доминировать у  него в будущем, и,

следовательно, может выбрать  наиболее эффективный мотиватор.

Рассмотрим все пять уровней  иерархии потребностей Маслоу.

     1. Физиологические  потребности. 

Состоят из основных, первичных  потребностей человека, иногда даже

неосознанных. Иногда, в работах  современных исследователей, их называют

биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности

в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных

рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

     2.     Потребность в безопасности.

Как только физиологические  потребности удовлетворены, на передний план

выходит потребность в  безопасности. Эти потребности отражают желание

сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности,

вреда, угроз, травм, потерь или  лишений. В организациях эти потребности  имеют

форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства,

организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы,

страховку и выходное пособие.

     3.     Социальные потребности.

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и  потребностей в

безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и

принадлежности. Как «социальные  животные», люди испытывают желание  нравиться

другим и хотят удовлетворить  свои социальные потребности на работе. Это

происходит путём вхождения  в формальные и неформальные рабочие  группы, путём

сотрудничества с другими  рабочими и принятия участия в  разнообразной

совместной деятельности.

     4.     Потребности в уважении.

Эти потребности могут  принимать две различные формы. Первая - это потребность

в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно  связано с

чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и  зависимости.

Вторая форма - потребность  в уважении других людей. Эта потребность  связана с

репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой

организации награды, которые  могут удовлетворить потребность  в уважении,

включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы,

дополнительные обязательства  и продвижение по службе.

     5.     Потребности в самореализации  и в самовыражении.

Когда удовлетворены потребности  четырёх нижних уровней, человек  фокусирует

своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь  этого

достичь, люди стараются реализовать  весь свой потенциал, увеличить свои

способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении  является

самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что человеческие потребности  можно расположить в иерархическом  порядке,

имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть

удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к

потребностям более высоких  уровней.

Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней  формируют тот

фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том

случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у

менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через  удовлетворение

потребностей более высокого уровня.

Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает

чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство  людей хотят

ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности,

независимо от того, сколько  они уже всего добились. Таким  образом, человек

двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности  полностью

удовлетворены, а когда  они достаточно удовлетворены.

При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится

интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки

зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд

трудностей. Прежде всего, большинство  из нас в одно и тоже время могут

находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.

Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением  которых

можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит

от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения  в

потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже

встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих потребностях.

Сложность также возникает  при измерении потребностей человека. Большинство из