Мотивация персонала как конкурентное преимущество организации

    8. Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации [20, с. 97].

    9. Мотивация - воздействие на поведение человека для достижения общественных, групповых и личных целей посредством материальных и моральных побудительных средств, а также организационных (административных) мер [26, С. 145].

    10. Мотивация труда - побуждение работников к активной, плодотворной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей [30, с. 392].

    Таким образом, в большинстве определений  приняты понятия «стимулы» и  «мотивы». Стимулы были предметом  изучения экономической науки и  затем без существенного изменения  в содержании стали использоваться в управленческой науке. Мотивы всегда были предметом изучения психологической  науки, причем тех ее разделов, которые  относятся к глубинной психологии личности и в механистическом  понимании содержания термина «мотив»  перешли в управленческую науку.

    Именно  в исследовательском поле управленческой науки произошло определенное соединение понятий «стимул» и «мотив» в  некий комплекс, имеющий своим  направлением усиление и организацию  управленческого воздействия.

    В данной работе мы будем рассматривать  понятие мотивации с точки  зрения теории управления, в которой  мотивация рассматривается как процесс формирования у работников стимулов к деятельности для достижения личных целей или целей предприятия.

    Таким образом, именно необходимость сопровождения  управленческого воздействия человеческим (в отличие от механизма) качеством  явилось причиной внимания управленческой науки к стимулам и мотивам. Однако сколько-нибудь глубокого изучения взаимосвязи стимулов и мотивов  в управленческой науке практически  не проводилось. Но все-таки во всех учебных  курсах стало нормой упоминание о  стимулах и основных мотивах, которыми руководствуется человек в своих  поступках.

2. Трудовая мотивация,  как фактор конкурентного преимущества организации

    Мотив - это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением  потребности субъекта, а мотивация - более широкое понятие, это совокупность мотивов. Но если посмотреть на это  немного с другой точки зрения, то мотив - это некая причина, лежащая  в основе выбора действий, поступков; это совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность человека на достижение либо избегание каких-либо действий и результатов [5].

    Здесь нужно отметить еще один очень  важный момент. Зачастую мы сталкиваемся с тем, что некоторые факторы, которые раньше побуждали человека к деятельности, в настоящее время  перестали действовать или, еще  хуже, стали просто демотивировать.

    Это обусловлено тем, что мотивация  человека есть процесс изменяющийся, в котором человек и ситуация взаимно влияют друг на друга, это  приводит к смене потребностей и  мотивов. Например, приходит в компанию молодой сотрудник, которому для  начала важно получить опыт, сделать  карьеру, - ориентация на профессиональный рост и карьерные достижения. Но со временем он, когда станет уже  достаточно хорошим специалистом, поймет, какова его реальная “рыночная стоимость” на данный момент времени, его будет  уже интересовать, скорее всего, финансовая сторона, то есть финансовая оценка его  деятельности. А далее возможен даже переход в другую компанию на ту же должность, но с большей зарплатой. И здесь уже на первом плане, вероятнее  всего, ориентация на деньги. Далее, когда финансовое положение стабильно и достаточно, может актуализироваться потребность во власти и влиянии и т.д. [8, с. 11].

    Так в результате смены мотивов меняется и поведение, и трудовая активность. Единственным выходом в этой ситуации может быть пересмотр системы  мотивации данного сотрудника.

    Но  компания (фирма, организация) - это  всегда группа людей. У фирмы могут  быть все ресурсы: имя, деньги, технологии и инструменты, и, тем не менее, этого  недостаточно для успешной работы организации, в ней работают люди. И если технологии надежны, а инструменты и механизмы  работают исправно, то персонал - это  ресурс, очень чувствительный к малейшим изменениям, настроениям, стилю руководства. При правильном управлении персоналом компания, даже испытывающая определенный дефицит других ресурсов, может достигнуть необыкновенных высот.

    Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo - двигаю) - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения [24].

    Мотивация - изменяющийся процесс, в котором  человек и ситуация взаимно влияют друг на друга, это приводит к смене  потребностей и мотивов.

    Об  управлении персоналом можно говорить как о системе. То есть все аспекты  управления персоналом необходимо рассматривать  как систему. На наш взгляд, в центре этой системы может быть мотивация персонала (рис. 1) [18, с. 26].

    Конечно же, все движения внутри компании выстраиваются  в соответствии с целями компании. При этом мы помним, что в компании работают люди, которые имеют свои личные цели. Таким образом, мотивация - это та область, которая призвана “преломить” внешние цели (цели компании) в восприятии сотрудников, чтобы они захотели не просто активно  их достигать, но и развивать.

Рис. 1. Мотивация  трудового персонала 

    Руководители  компании и менеджеры по персоналу  наиболее часто обозначают следующие  задачи работы с персоналом как наиболее сложные (список не ранжирован):

• введение нового сотрудника в должность;
• мотивирование сотрудника на самостоятельную работу в компании (принятие на себя ответственности);
• разрешение конфликтных ситуаций;
• безошибочный подбор персонала;
• удержание в компании руководителей и ведущих специалистов;
• привлечение и удержание в компании сотрудников продающих подразделений [33, с. 17].

    Структура трудовой мотивации сотрудников  выполняет очень важную функцию, так как именно она оказывает  большое влияние на их трудовое поведение  в организации. Безусловно, структура  трудовой мотивации неоднородна, невозможно однозначно заявить о том, что  тот или иной сотрудник мотивируется только деньгами или только профессиональным ростом. Для того чтобы в этом разобраться досконально, необходимо, во-первых, знать, каким образом проявляют  себя сотрудники с разным типом трудовой мотивации, а во-вторых, обладать навыками проведения диагностического интервью.

    Рассмотрим  содержание некоторых процессуальных и материальных теорий мотивации. Содержательные теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак-Клелланда [31, с. 16-23].

    В соответствии с теорией иерархии потребностей американского ученого А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. При этом потребности более низкого уровня требуют первостепенного удовлетворения и лишь после того, как это будет происходить, начинают актуализироваться потребности следующего уровня.

    По  мнению Маслоу, существует пять групп потребностей: физиологические потребности; потребность безопасности; потребность принадлежать к социальной группе; потребности признания и уважения; потребности самовыражения.

    Близкой к теории Маслоу является теория К. Альдерфера, в которой считается, что потребности-человека могут быть объединены в отдельные группы и таких групп существует только три: потребности существования, потребности связи и потребности роста.

    Потребности существования включают в себя две  группы потребностей пирамиды Маслоу - безопасности и физиологические.

    Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения по Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между этими двумя теориями есть одно существенное различие. Согласно теории Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх, когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек, переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер считает же, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

    Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей, в которой структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания); стремлению к власти; стремлению к признанию (или к причастности).

    Во  второй половине 50-х годов Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основываясь на исследованиях среди рабочих и служащих крупной фирмы. Он пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на  удовлетворение потребностей. Они делятся на две группы: гигиенические и собственно мотивирующие факторы. Первые, в состав которых входят: размер оплаты труда, условия труда, межличностные отношения и отношения с начальством и др. - всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Их наличие - улучшает качество работы, а вот отсутствие - может значительно снизить показатели производительности и препятствовать активизации мотивирующих факторов. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие второго вида факторов - мотиваторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, личностный рост, чувство достижения.

    Исследования  Ф. Герцберга продолжили английские ученые М. Вудкок и Д. Фрэнсис. Они подтвердили, что пока не обеспечено действие регулирующих (гигиенических) факторов, добиться активизации мотиваторов очень трудно. Поэтому необходимо улучшать рабочую среду организации, расширять сферу вознаграждений, которая может заключаться не только в денежных выплатах, но и в льготах, оплаченном питании, страховании и т.п. Также большое влияние в условиях нестабильной экономической ситуации может оказывать потребность в безопасности и принадлежности к данной группе. Это нужно учитывать при разработке стратегии организации, ее кадровой политики.

    Дж. Адамс утверждает, что на мотивацию  человека в значительной степени влияет то, насколько справедливой он считает оценку его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему относятся так же, как и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и стремится проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, а тем более - при низком.

    В. Врум показал, что помимо осознанных (актуальных) потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и насколько он готов затратить усилий для достижения результата.

    Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека получила название валентность. Если результат имеет  ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное - валентность отрицательна, если же безразличное - нулевая.

    Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

    Согласно  этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.