Мотивация Маслоу

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и без опасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испыты-вающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспече-ния им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховать-ся в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изме-нениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхова-ния, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не при-влекать их к принятию рискованных решений и осуществлению дей-ствий, связанных с риском и изменениями.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стре-мится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека дан-ная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо созда-вать условия для общения на работе. Хороший результат дают груп-повая форма организации труда, групповые мероприятия, выходя-щие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания  и самоутверждения. Данная группа по-требностей отражает желание людей быть компетентными, сильны-ми, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидер-скому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использо-вать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступ-лениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет по-требности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полно-му использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности че-ловека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидатель-ны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стре-миться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобрета-тельности и созидательности.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно  расположить в строгой иерархической  последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат  первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рис.2).

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что  приоритетны для человека потребности  более низких уровней и это  сказывается на его мотивации. Другими  словами, в поведении человека более  определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим  фактором и потребности более  высоких уровней.

Рис. 2. Теория потребностей Маслоу

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и  роста человека как личности - никогда  не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается  в том, чтобы тщательно наблюдать  за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности  движут каждым из них, и принимать  решения по их реализации с целью  повышения эффективности работы сотрудников.

Концепция Маслоу оказала  большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному  проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно  наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пира-миде»  Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней  группы потребностей не обя-зательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Мас-лоу считал, что исключением  из этого правила является потребность  самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика пока-зывает, что и потребность  признания и самовыражения также  может оказывать усиливающее  воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.

Теории мотивации  Дугласа Макгрегора и Уильяма  Оучи

Дуглас Макгрегор проанализировал  деятельность исполнителя на рабочем  месте и выявил, что управляющий  может контролировать следующие  параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для  выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в  посильности задачи;

убеждение подчиненного в  вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят  от руководителя и, в то же время, в  той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность  его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных  подхода к управлению, которые  он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

«Теория X» - это авторитарный тип управления, веду-щий к прямому  регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основана на демократическом  стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания ра-боты, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем  и признание того, что мотивация  лю-дей происходит на основе сложной  совокупности психо-логических потребностей и ожиданий. Теории X и Y основываются на двух полярных воззре-ниях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором  базируется теория X, характеризуется  следующими основными чертами: человек  изначально не любит работать и будет  избегать работы, поэтому его следует  принуждать, контролиро-вать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить  работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы  им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение  личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние  и потребность, внешний контроль - не главное и не единствен-ное  средство воздействия для достижения целей организа-ции, человек может  осуществлять самоконтроль, самоуп-равление, стремится к ответственности, склонен  к само-образованию и изобретательности - это основа типа уп-равления Y.

Личности, психологический  тип поведения которой определен  как X, необходим авторитарный стиль  управле-ния, и, наоборот, поведение  по типу Y требует более де-мократического управленческого воздействия. Практичес-ким  развитием этой теории явилась разработка различ-ных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения  труда», во-влечения работника в  процесс обсуждения, анализа и  при-нятия решений. Последнее получило название «партисипативность».

Под «расширением работы»  понимается увеличение «горизонтальной  нагрузки» на работника, то есть увели-чение  работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть по-тенциал личности и усиливает  содержательный аспект. Обогащение труда  представляет наиболее распространен-ный  подход менеджеров для повышения  результативно-сти работы. Этот метод  базируется на двуфакторной тео-рии  Герцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматривается  так же, как один из факторов роста  результативности, мотивации труда  и производительности.

Менеджеры в США и в  других развитых странах прибегают  к партисипативным стратегиям в  следую-щих случаях:

1) когда возрастает зрелость  работников, что делает целесообразным  прибегать к децентрализации  ответственности при принятии  решений;

2) для того, что-бы обеспечить  лучшее понимание решений, повысить  их действенность и реализацию (японцы принимают реше-ния относительно  медленнее, но они значительно  лучше реализуют принятые решения);

3) при создании меха-низма  профессионального роста работников  и руководи-телей низшего звена; 

4) чтобы повысить активность  пред-ложений по «нововведениям».

Эти теории оказали сильное  влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня  можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны  применительно к отдельно взятому  человеку. Дальнейшее совершенствование  подходов к управлению было связано  с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так, Уильям Оучи предложил  еще подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля  управ-ления. Развитие систем мотивации  и анализ опыта япон-ских предприятий  привели к формированию двух основных типов управления А и Z (табл.2).

Таблица 2

Два абстрактных типа организационного управления

Тип А	Тип Z
· Найм на короткий срок · Индивидуальное принятие реше-ний  · Индивидуальная ответственность · Частая оценка работы и  продвиже-ние  · Конкретная формализованная  оценка · Специализированная карьера  · Частичная забота о людях	· Найм на длительный срок · Коллективное принятие решений  · Индивидуальная ответственность  · Нечастая оценка работы и  продвижение  · Неявная, неформализованная  процедура оценки · Неспециализированная карьера · Всесторонняя забота о  людях

Тип А - американская типичная организация, кото-рая является бюрократической  по структуре. Такая организация  основана на индивидуализме и конкурен-ции, что часто сопровождается отчуждением  и недоста-точной производительностью.

Организация типа Z является американской разновид-ностью японской организации. Она более органична, адап-тивна, характеризуется более  высоким уровнем сотрудни-чества и производительности.

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативностъ  является основой роста произво-дительности. Для нее характерны философия  «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только струк-туру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитой вариант теории Y.по-разному реагировать  на воздействия со стороны одинаковых сил. Поэтому мотивацию можно  охарактеризовать, как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к  деятельности и достижения определённых целей. Влияние мотивации на поведение  человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может  меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

2. МОТИВАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ.

2.1 Причины безразличного  отношения подчиненных к работе.

Любой сотрудник, приходя  на новое место работы, хочет проявить себя и полон интереса к своей  новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в  том, чтобы сотрудники творчески  и с воодушевлением относились к  своим обязанностям. В силу некоторых  факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником  и сотрудниками и т. д. У работника  может наступить разочарование  в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

· чрезмерное вмешательство  непосредственного руководителя;

· отсутствие психологической  и организационной поддержки;

· недостаток необходимой  информации;

· недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

· отсутствие обратной связи;

· неэффективное решение  руководителем служебных проблем  связанных с конкретным подчиненным;

· некорректность оценки подчиненного руководителем

Эти факторы вызывают у  рядового работника чувство приниженности  и недоверия. Подрываются чувство  гордости, уверенности в себе, в  стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего  продвижения по службе.

Процесс потери интереса к  труду состоит из шести стадий.

Первая стадия - рассеянность. На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.