Мотивация как функция управления

    В этом случае у работника может  возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или  переплачивают. В результате у работника  может возникнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс.

Таблица 2. Варианты ситуаций, которые возникают  с точки зрения справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу

    В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории принято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя».

    Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рассмотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.

    Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры  оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников этого типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает.

    Категории работников, которые ориентированы  «на себя», имеют обыкновение  обращаться к анализу исключительно  собственного соотношения «вознаграждение/вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная группа самая узкая - сам работник.

    Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация  работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию. 

    Среди отечественных ученых наибольших успехов  в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.  Н.  Леонтьев  и Б. Ф.  Ломов. Они исследовали проблемы  психологии  на  примере педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине их  работы  не  получили   дальнейшего развития. Но есть мнение, что все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.           

      Теория  Выгодского  утверждает,  что в психике человека  имеются два параллельных  уровня  развития  -  высший  и низший,  которые и определяют  высокие и низкие  потребности человека  и развиваются параллельно.  Это означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с помощью средств другого невозможно.                                              

      Например,  если в  определенный  момент  времени человеку требуется  удовлетворение в  первую очередь   низших потребностей, срабатывает   материальное  стимулирование.  В   таком  случае  реализовать   высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным  путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие   и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                 

      По  всему  мнению,  эта   теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако  она  не  учитывает  высшие  проблемные потребности человека.                                       

      Исходя из  системного представления   человеческой деятельности,  можно   утверждать, что  человек принимает   решения на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации.  Соответственно и потребности   должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые   высшие потребности  развиваются  параллельно и  совокупно и   управляются поведением  человека  на  всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.[3] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В УОХ «ИЮЛЬСКОЕ»

    2.1. Общие сведения о предприятии

    ФГУП  УОХ «Июльское» ИжГСХА – Федеральное государственное унитарное предприятие учебно-опытного хозяйства «Июльское» Ижевской государственной сельскохозяйственной академии. Сокращенное название: Учхоз «Июльское» ИжГСХА.

    Место нахождения учхоза: Удмуртская республика, Воткинский район, с. Июльское. Воткинский р-н расположен в восточной части УР. На востоке граничит с Пермской обл., на западе – с Якшур-Бодьинским р-ном, на севере – с Шарканским р-ном, а на юге – с Завьяловским р-ном.

    Имущество государственного унитарного предприятия  «Июльское» находится в государственной  собственности и принадлежит  предприятию на праве хозяйственного ведения. Такое предприятие создается  по решению уполномоченного на то государственного органа. Учредителем  Учхоза «Июльское» является Минсельхозпрод России. Учхоз находится в ведении  Департамента кадровой политики и образования  Минсельхозпрода России. Координацию  деятельности Учхоза осуществляет Ижевская государственная  сельскохозяйственная академия.

    Учхоз является юридическим лицом, имеет  самостоятельный баланс, расчетный, бюджетный и иные счета в учреждениях  банков, печать, штамп со своим наименованием.

    Учхоз функционирует в составе единого  учебно-научно-производственного комплекса  ИжГСХА и строит свои отношения в соответствии с уставами ВУЗА и Учхоза, а по отдельным направлениям отношения оформляются договорами.

    Учхоз от своего имени приобретает и  осуществляет имущественные и личные неимущественные права, совершает  сделки, выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах в соответствии с действующим  законодательством РФ.

    2.2. Исследование мотивации труда работников

     Текучесть кадров, нехватка квалифицированного персонала - эти непростые проблемы в последнее время коснулись  как крупных предприятий, так  и мелких фирм.

     Рассмотрим  некоторые наиболее актуальные компоненты управления персоналом на УОХ «Июльское» а именно:

     - адаптацию новых сотрудников; 

     - оценку личностных и профессиональных  качеств; 

     - планирование карьерного роста  и формированием кадрового резерва; 

     - мотивацию. 

     Адаптация. Вписаться в новый коллектив  вновь принятому сотруднику должен помочь наставник. Таким образом, первые шаги нового сотрудника не останутся  без внимания и оценки более опытного коллеги. Но здесь главное - не переусердствовать  и не следить за каждым движением  подопечного. Исчерпывающую информацию о самом заводе, его истории, продукции, социальной сфере новичок на первых порах получает из снятого о заводе часового видеофильма, а затем и  рассказов старших товарищей.

     Планирование  карьерного роста и формирование кадрового резерва. Что это дает? Молодые сотрудники более восприимчивы к обучению, новым знаниям, они  более гибкие и мобильные, могут  менять профессии и направления  деятельности. Кроме этого, новые  сотрудники приносят с собой прогрессивные  методы работы. Для вновь принятых работников будет формироваться  карьерограмма, на которой будет обозначено предполагаемое продвижение специалиста по карьерной лестнице.

     Мотивация. Для большинства работников зарплата занимает центральное место в  системе мотивации. Но очень часто  повышение зарплаты не влечет за собой  рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула  к работе так же, как и очень  высокая. В первом случае у работника  начинается депрессия, появляется неуверенность  в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают  высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему.

     Изначально  носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому  руководителю стоит задуматься над  тем, что именно он транслирует сотрудникам  своим личным примером. Ведь, как  известно, талантливый босс нередко  служит одним из наиболее эффективных  факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться  у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.

     На  самом деле практически для каждого  человека в той или иной мере важны  и финансовое вознаграждение его  работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и  благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время  от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных  и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента  мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно  просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в  компании нужно регулярно проводить  мониторинг персонала. 

    2.3. Рекомендации по усилению мотивации

     Существующая на УОХ «Июльское» система мотивации труда построенная на оценки работы достаточно хорошо демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

     Рассмотренные научные системы мотивации позволяют  лишь определить поведение работников в определенной производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

     Системы же стимулирования труда определяют оплату труда работников, но не помогают поставить в зависимость заработок  работников с их ответственностью к  труду.

     Следовательно, новая система оплаты труда поможет  специалистам предприятия решать непростые  экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения  уровня жизни его работников, сомнений не вызывает: она заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда.

     Доплаты за вредные условия труда, за вечернюю и ночную работу производятся в соответствии с принятым на предприятии порядком.

     Создается страховой фонд, который образуется как остаток месячного фонда  оплаты труда после распределения  его между работниками с учетом соотношений в оплате труда разного  качества (за счет неполной отработки  некоторыми работниками установленных  норм рабочего времени).

     Фонд  оплаты труда используется на оплату труда в тех случаях, когда  по не зависящим от предприятия причинам заработанного фонда недостаточно даже для выплаты работникам минимума средств, необходимых для воспроизводства  рабочей силы.

     Фонд  оплаты труда формируется таким  образом, чтобы была пропорциональная зависимость его объема от конечных результатов работы и финансового положения предприятия.

     С этой целью на УОХ «Июльское» представляется целесообразным установление основных положений для вовлечения работников в производство продукции, а именно:

1. усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;
2. повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством (организация подготовки и повышения квалификации);
3. развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда (сдельно-премиальной для рабочих);