Мотивация и результативность организации

     На  практике все эти формы используются совместно (в зависимости от характера  организации и специфики внутренних процессов в ней).

     В последнее время появились попытки  совместить оба приведенных выше подхода. Так, Л. Портер и Э. Лоулер разработали  комплексную процессную теорию мотивации (расширенная модель ожидания). Она  соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда с идеями процессного  подхода В. Врума и устанавливает  связь между вознаграждением  и результатами.

     Теория  Портера - Лоулера оперирует 5 переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности.

     Ценность  ожидаемого вознаграждения, вероятность  его получения, свойства и особенности  личности (способностей, характера) исполнителей, осознание своей роли в процессе труда обусловливают их усилия, а  соответственно, и результаты.

     Последние влияют на реальное внутреннее (самоуважение, осознание своей компетентности) и внешнее (рост заработной платы, премия, похвала, повышение в должности) вознаграждение. В Результате возникает  удовлетворение (с учетом их справедливости), оказывающее влияние на эффективность  работы в будущем.

     Воздействие стимулов на текущее поведение людей  рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Скиннеромв 1971 г. и  показывающая зависимость мотивации  от прошлого опыта.

     Она основывается на том, что любые действия сотрудника (в зависимости от того, как выполняется порученная работа) должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные  последствия. Положительные - увеличивают  вероятность аналогичного поведения  в будущем; отрицательные - уменьшают; нейтральные - ведут к медленному его затуханию.

     Человек с учетом прошлого опыта, сохраняя либо корректируя поведение, стремится  избежать отрицательных последствий  и заслужить поощрение.

     В. Скиннер предлагает такие способы  воздействия на людей, как положительное  и отрицательное подкрепление, гашение  и наказание.

     Суть  положительного подкрепления состоит  в том, что поощряются действия, имеющие  позитивную направленность. Это, кроме  того, облегчает привлечение персонала  в организацию и его сохранение, управление издержками на оплату труда.

     При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

     Гашение, т.е. отсутствие подкрепления тех или  иных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

     Наконец, наказанием является прямое пресечение негативного поведения и создание условий недопущения его в  будущем. Для этого используются: штрафы, снижение социального статуса, должности, заработной платы, создание атмосферы нетерпимости и т.п. Наказание  уменьшает частоту проступков, но в целом оно малоэффективно.

     К наказанию предъявляются следующие  требования: применение к конкретному  проступку; учет специфики совершаемого действия и характера человека; своевременность  и немедленное приведение в исполнение.

     Нельзя  наказывать в состоянии возбуждения  и возлагать ответственность  за действия одного на весь коллектив.

     Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным  и конкретным, а величина - минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и не истощать ресурсы организации.

     Теория  мотивации Аткинсона предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ее восприятия, а также ситуационные переменные.

     Каждый  человек стремится к успеху и  избеганию неудач, имеет соответственно мотив успеха (МУ) и актуализирует  мотив избежания неудач (МН), которые  стабильны, формируются в процессе жизни и работы. В них отражается стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей.

     Вероятность успеха (ВУ) и привлекательность  успеха (ПУ) связаны формулой: ПУ = 1-ВУ.

     Сила  мотивации (МУ) в этом случае описывается  выражением: МУ х ВУ х ПУ. Наибольшая ее величина достигается при ВУ = 0,5, так как при этом ВУ х ПУ - максимальны.

     Лица, ориентированные на успех (МУ больше МН), предпочитают задачи меньшей сложности, тогда как работники, ориентированные  на неудачу, предпочитают экстремальные  задачи.

     Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей в 1992-1993 гг. сформулировали концепцию наделения властью  и участия в делах организации. По их мнению, она содержит следующие  преимущества

     Ускоряет  реакцию на запросы потребителей, поскольку отпадает надобность обращаться к руководителю.

     Повышает  степень удовлетворения сотрудников  трудом вследствие выполнения более  ответственной работы.

     Дает  возможность более тесного общения  с потребителями, что стимулирует  предложения по улучшению их обслуживания.

     В то же время наделение властью  влечет за собой большие затраты  на подготовку и определение границ полномочий, разнобой в действиях, ошибки.

     3 Построение системы  мотивации персонала  в организации:  принципы, условия,  этапы.

       На поведение и трудовую деятельность  каждого человека влияют определенные  индивидуальные мотивы и ценности. Отсюда можно сделать следующий  вывод: если работодатель стремится  удержать сотрудника как можно  дольше, он должен учесть мотивы, управляющие поведением подчиненного, сделать так, чтобы сотрудника  заинтересовало решение задач,  которые направлены на достижение  нужных компании результатов.  Иначе говоря, необходимо понять  структуру мотивов работника,  а также определить, возможно  ли на нее воздействовать, не  противоречит ли работа в компании  его жизненным ценностям (например, человек устраивается продавцом,  чтобы получать большую зарплату, но не может работать эффективно, потому что не уважает представителей  этой профессии).

       Структура мотивов человека достаточно  устойчива (ее изменения связаны  с серьезными личностными кризисами), но различные мотивы могут  актуализироваться в разное время,  подобно тому, как меняются потребности,  приоритеты человека, его статус  и т.п. Это стоит учитывать  при планировании долгосрочных  воздействий.

     Принципы  и схемы построения системы мотивации 

     Монетарная  мотивация

     Существует  несколько схем построения монетарной мотивациии. Это может быть прямая стимуляция (конкретный процент с  заказа и т.п.) или коэффициент  соответствия, который рассчитывается как дополнение к окладу (например, при использовании системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators – KPI’s). Если от выполнения сотрудником  его должностных обязанностей напрямую зависит прибыль компании, мотивация  должна опираться на осознание сотрудником  его роли в организации, а не на получение им зарплаты. Мотивирующий эффект достигается за счет того, что  сотрудники в этом случае легче воспринимают клиента в качестве источника  заработка.

     При построении системы оплаты также  важно стимулировать сотрудников  к долгой работе в компании (премия за выслугу лет) и повышению компетентности (индексация оклада в соответствии с набранным коэффициентом).

     Можно еще добавить, что затраты на ФОТ (фонд оплаты труда) могут составлять до 40% прибыли компании.

     Консультанты, приглашенные в компанию, которую  мы рассматриваем, использовали принцип  разделения выплат на две части, выработанный В.Н. Верхоглазенко [3]. Этот принцип  заключается в разграничении  двух частей оплаты – константной  и переменной.

     В константную часть оплаты входит базово-должностной оклад (размер ставки пересматривается ежегодно), все доплаты (за выслугу лет, компенсации за пользование  мобильным телефоном и транспортом), а также годовая премия за соответствие профессиональным  и корпоративным  требованиям.

     В переменную часть оплаты включаются все премии и бонусы, которые выплачиваются  за выполнение определенных задач. Предложение  по оплате зависит от того, какую  работу выполняет сотрудник, и стоимости данного специалиста на рынке. Компенсация определяется таким образом, чтобы заработная плата сотрудника, который не выполнил план, была ниже среднерыночной, а при выполнении и перевыполнении плана – выше среднего показателя на рынке труда.

     Для каждой из должностных позиций были выделены определенные приемы мотивации. 

     Немонетарная  мотивация

     Напомним  читателям о видах приемов  мотивации, поскольку для эффективного внедрения системы мотивации  необходимо знать, на чем она основана и каких издержек требует ее реализация.

     Итак, можно выделить две группы приемов  мотивации. В первую входят приемы, использование которых требует  финансовых затрат. Среди них можно, в свою очередь, выделить два подвида  приемов мотивации: распределяемые безадресно (обучение за счет компании; обеспечение социальным пакетом, (в  который входят оплата обедов, медицинской  страховки и т.д.); улучшение материально-технического обеспечения рабочего места; организация  корпоративных праздников, поздравлений с днем рождения) и распределяемые адресно (предоставление ссуды;, материальная помощь, выделяемая в таких случаях, как смерть родственников или  рождение детей; оплата детских садов, отдых за счет организации).

     Во  второй группе находятся приемы мотивации, не требующие финансовых затрат. К  таким приемам могут быть отнесены приемы, подобные рассмотренным ниже.

     ·        Оформление доски почета, награждение  переходящим вымпелом/кубком «Лучшему продавцу» и «Лучшему закупщику».

     ·        Обеспечение прозрачности информации, связанной с вопросами карьерного роста (наличие схемы вертикального  и горизонтального продвижения  в компании), начислению заработной платы. А также доступность информации о планах компании.

     ·        Проведение общих собраний в конце  года, на которых демонстрируются  результаты деятельности компании и  объявляются благодарности. В спорте действует принцип: если кто-то это  сделал, значит, и я смогу. Можно  предположить, что сотрудники, которым  стало известно, что их коллега  реализовал огромное количество неликвидного товара, постараются последовать  примеру отличившегося.

     ·        Включение сотрудников в процесс  принятия решений. Каждый сотрудник  может высказать свою идею, рационализаторское предложение. Также можно привлекать сотрудников к работе над новыми проектами, благодаря которой у  них появляется необходимый опыт. 

     4. Оценка результативности  организации. 

Оценка результативности происходит в каждой организации. Даже когда она не является частью формальной системы, отдельные люди и группы неформально оценивают результативность. Через неформальный процесс они  выделяют индивидуальные различия и  различия между подразделениями. В  то же время они часто ставят неформальные барьеры или ограничивают возможности, таким образом, намеренно снижая производительность.

Процесс оценки должен не только разрешать, а фактически поощрять успешное достижение целей. В отсутствие формального процесса оценка примет неформальный характер. Хотя организация  имеет определенное влияние и  возможности в рамках неформального  процесса, его возможности по влиянию  и контролю (обратной связи), ведущие  к координированным, умело управляемым  действиям, намного ниже в неформальной системе.

Организации обнаруживают, что оценка результативности часто  занижена. Когда оценка сделана необъективно (хорошо или плохо) в неудовлетворительных условиях работы, она может привести к росту тревоги и враждебности работника и, в конечном счете, к  неплодотворному использованию  человеческих и других ресурсов. Конечным результатом может даже стать  упадок и гибель организации. Чтобы  организация росла и процветала, она должна определить результаты, как личности, так и подразделения, что в конечном итоге приведет к успешной деятельности всей организации. Организация должна быть в состоянии  расширять и улучшать сильные  участки или, по крайней мере, сокращать  слабые участки. Успех в этих областях основывается на какой-либо форме оценки результативности.