ценит.

     

Опытным  руководителям  известно,   как   опасно   брать   на   работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему  позиции.  Даже если он вдруг согласится на эту  работу  сам  по  каким-то  личным  причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он  заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И  пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу,  возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду,  надменное  отношение  к коллегам или открытое  неповиновение  «этим  безграмотным  дуракам». 

     

Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии  - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь  все-таки не умеет (или умеет в недостаточной  степени),  но  при  этом  обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками.  Поэтому  организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших  (в  явной  или  скрытой форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая  при этом  «на  дальнюю полку»  не пригодившиеся  навыки.  Неосмотрительное  отбрасывание  таких   навыков   со временем чревато серьезнейшей демотивацией  -  если  туда  попадают  навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

     

Рекомендации  по предотвращению данного фактора  демотивации:  одно  из решений заключается в том, что многообразие задач  и  ситуаций,  с  которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность  «протирать  пыль» с не ключевых навыков и  знаний  сотрудников.  Пусть  это  будут  временные, проектные задачи, пусть отнимающие  немного  времени  (а  порой  -  и  вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему  сотруднику  понять,  что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему  забыть  то полезное, что он знал раньше.

     

Один из самых  банальных примеров: сегодня довольно много  специалистов -  не  лингвистов,  которые достаточно  хорошо  знают один  или несколько иностранных языков. При  этом  нередко  их  работа  практически  не  требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а  этот  навык  сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в  иноязычном  Интернете,  перевести  полезную  статью  по профилю работы специалиста - и он не будет так  часто  задумываться  о  том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал [Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности //Управление персоналом.- 2007.- № 7: 35-37].

3. Игнорирование идей и инициативы.

     

Приступая к  новой  работе,  сотрудники  обычно  «фонтанируют»  новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в  офисе для произведения наиболее благоприятного  впечатления  на  клиента.  И  чаще всего от этих идей просто отмахиваются -  частично  от  недоверия  новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей  рутиной,  даже  если она не эффективна.

     

Рекомендации   по   предотвращению   данного   фактора    демотивации: прислушивайтесь  к  идеям  и  предложениям.  Даже  если  они  не   настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном»  виде,  из  них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та  или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании.

     

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для  сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного  персонала.  У  таких работников нередко складывается впечатление,  что  для  менеджеров  компаний они вообще являются людьми  второго  сорта,  которые  работают  на  компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что  промоутер,  работающий  по срочному контракту, не чувствующий  себя  частью  компании,  может  «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

     

Рекомендации: чувство причастности  к  общему  делу  и  командный  дух являются  очень  сильным  стимулом.  Сотрудники,  жертвуя   своими   личными интересами  и  временем,  готовы  работать  на  достижение  целей  компании.

     

Поэтому привлекайте  таких  сотрудников  к  общекорпоративным  мероприятиям, регулярно информируйте их о  происходящем  в  компании.  Необходимо  так  же учитывать, что эта проблема может касаться  не  только  внештатников,  но  и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

     

В  ситуации,  когда  сама  специфика  работы   не   дает   возможности

развиваться и  достигать  результатов,  рутинная  однообразная  работа  через определенное   время   нейтрализует   внутреннюю    мотивацию    большинства сотрудников, даже тех, которые не  любят  разнообразия.  День  сменяется  за днем, а содержание работы остается таким же, как  год,  два,  три  назад,  в задачах нет вызова.  Анализируя  проведенные  с  компанией  годы,  сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой  зарплаты,  он  не  получил  ничего.

     

Особенно болезненно переживают отсутствие  интересной,  «вызывающей»  работы люди творческих профессий.

     

В  другом   случае,   демотивирующей   оказывается   работа,   которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только  в  конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента,  когда сотрудник  увидит  свои  результаты.  Не  у  каждого   хватит   терпения   и настойчивости работать без результатов в течение такого  длительного  срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

     

Рекомендации: для  сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от  времени  проекты  -   краткосрочные   задачи,   часто   в   смежных   со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им  чему-нибудь поучиться. Для  долгосрочных  проектов  -  всегда  разделяйте  их  на «ощутимые»  этапы,  активно артикулируйте промежуточные   результаты,   и, конечно, поощряйте их.  Последний  тезис  настолько  важен,  что  мы  решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие  признания  достижений   и   результатов   со   стороны руководства и коллег.

     

Предположим, что  сотруднику  удается  заключить  очень  выгодный  для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая,  что  все так и должно быть.

     

Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их  за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением  и поддержкой.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

     

Структурные ограничения  являются  наиболее  распространенной  причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать,  изменения  статуса сотрудника в организации, дающего  полномочия,  власть,  возможность  решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных  компаний  с  иерархичной структурой. 

     

Особое  внимание  в  современных  условиях,  по   мнению   специалистов необходимо уделять такому фактору  поведения  сотрудников,  как   внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается   в  стороне [Володин А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10: 29-31].  Такое невнимание  приводит  к  негативным  последствиям,  препятствуя  эффективной работе сотрудников.

Выводы  по главе

     Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

     Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых  зависит  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.  Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

     Основные  рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование  дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА  НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ЧЕЛНЫ – ХЛЕБ»

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

     Около 35 лет стабильно и экономически эффективно производством хлебобулочных  и кондитерских изделий занимается компания «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ», - владелец торговой марки «Тортугалия» и лидер хлебопечения, предлагающий наилучшее соотношение цена-качество во всех населенных пунктах Татарстана, в Башкортостане, Удмуртии.

     Уникальное  предприятие работает по технологии полного цикла: от выращенного в поле зерна до вкусного свежего хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий в красивой упаковке, которые через собственную торговую сеть и магазины города поступают в каждый дом. Руководит предприятием генеральный директор Юнусов Р. С. Очень важно и весьма характерно для предприятия и его руководителя, что даже в самое тяжелое время начального становления новой России, период смены экономической формации государства, «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» развивался. Этому способствовало основное правило компании: работать качественно и без лишних затрат, быть мобильным производством. Важный фактор также - это постоянный контроль всего цикла по выпуску каждого вида продукции. А их не мало: на сегодняшний день «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» выпускает более 400 видов различных хлебобулочных и кондитерских изделий.

     При этом ассортимент хлебобулочных  изделий, включает около 150 наименований:

• пряники - более 20 наименований
• торты - более 120 наименований из слоеного, воздушного, песочного и медового полуфабрикатов
• пастильные и сахаристые изделия - 23 вида
• вафли - 18 наименований
• печенье - 13 видов, а также пирожные, рулеты, кексы, сухари, чак-чак, калеве.

     ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» — пример устойчивого предприятия в условиях кризисной экономики.

     Неоднократно  продукция предприятия получала заслуженную оценку, о чем свидетельствуют многочисленные награды, полученные на различных выставках и ярмарках городского, регионального и федерального уровней.

     В 2004 году хлеб «Альпийский» и хлеб «Сахарный» завоевали золотую медаль и диплом первой степени. Торты «Йогуртовый», «Искушение», «Кармен», «Творожный с клубникой», «Кофе со сливками» завоевали серебрянную медаль и диплом второй степени на 6-й Российской агропромышленной выставке «Золотая осень» (г. Москва).

     29 января 2005 года ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» был вручен Сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям международных стандартов ИСО 9001:2000. В России лишь единицы компаний пищевой промышленности прошли такую сертификацию. Очень важно, что ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» шагает в ногу со временем. Для международного рынка ключевыми, с точки зрения стандартизации, сертификации и имиджа, являются как раз стандарты системы управления качеством.

     Ежегодно  продукция «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» становиться лауреатом конкурса «Сто лучших товаров России». Побеждали такие торты, как «Кис кис», «Орешки в сгущенном молоке» и другие. В частности, в ноябре 2006 г. торту «Йогуртовый» было присуждено звание победителя федерального этапа конкурса «100 лучших товаров России».

     В компании работают около 3000 человек  и каждый, работающий в компании занимается важным делом - участвует в производстве любимой народом продукции. И независимо от рода деятельности, должности, возраста, семейного положения работника, важно обеспечивать его не только необходимыми для работы условиями, но еще и поддерживать его развитой социальной сферой. каждый работник предприятия получает гарантированный соц.пакет: оплату всех необходимых налогов, отчисления в пенсионный фонд, оплачиваемый отпуск и больничный, путевки в детские сады и т.д. Кроме этого на предприятии реализованы определенный набор услуг для работников: собственная медицинская поддержка, магазин, столовая, а также ателье для пошива спецоодежды. Кроме этого, каждый работник знает, что он работает на крупном, перспективном предприятии, продукцию которого любят и ценят во многих регионах страны. А это - и стимул для повышения качества, ответственности, перспектива карьерного роста.

     Сегодня можно говорить о ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ», как о предприятии-лидере хлебопекарной промышленности региона. Высокое качество и широкий ассортимент - главные традиции предприятия ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» [http://www.chelny-hleb.ru].

2.2 Анализ мотивации трудовой деятельности работников

ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

     Для  поведения  данного  исследования  было  осуществлено  анкетирование работников «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ» в количестве 11 человек.  Анкетирование  проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

2.3 Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности

     Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним  условиям жизни. Различают общую  удовлетворенность  (в  целом  жизнью  и  работой)  и частную (личное отношение к деятельности предприятия).  В  анкете  различные стороны удовлетворенности,  как  общую  удовлетворенность,  так  и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до  +2.  Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов,  максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

     При обработке анкеты суммировалось количество ответивших на каждый из вариантов (Приложение 2), после чего мы пришли к таким выводам, как:

     Вопросы  №1  и  №2   характеризуют   общую   удовлетворенность, что  является  довольно  неплохим показателем.

     Работники считают, что заработная плата в достаточно  большой степени побуждает эффективно  работать. При  этом  если  справедливость  заработков дирекции, руководителей  среднего  звена  и  неквалифицированных  работников оценивается на уровне среднего, то ИТР и высококвалифицированных  работников  - высокого, а основной массы работников предприятия – низкого.

     Высоко  оценивается зависимость размера  заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые  усилия,  уровень  образования, заинтересованность  администрации   в   работнике,   экономического положения предприятия.

     При   этом,   хотя   положение   дел   на   предприятии и конкурентоспособность продукции получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками  и администрацией находятся на довольно низком уровне.

     Самый  низкий  уровень соответствует  уверенности  в  завтрашнем   дне работников предприятия, что может быть  обусловлено  недостатками  в  работе службы управления персоналом.

2.4. Стимулирование работников ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»

     Вопросы стимулирования работников  в  организации  решает  руководитель.

     Используются  различные  системы  вознаграждения  за  труд,  как   важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

     В  основном    применяется   такой   метод   стимулирования,   как   внешние вознаграждения [http://www.chelny-hleb.ru].

1. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты.
2. Комплекс  поощрительных  мер,  связанных  со   спецификой   работы предприятия – бесплатная доставка  работников  с работы,  оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.
3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от  стажа работы на предприятии.

 

     Производятся  доплаты работникам [http://www.chelny-hleb.ru]:

• за работу в праздничные и выходные дни;
• за профессиональное мастерство;
• за работу в ночное время.

     Цель  доплаты – стимулирование закрепления  на  предприятии  постоянных работников, чей профессиональный и  квалификационный  уровень  соответствует требованиям предприятия. Категория персонала,  на  которой  распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.

     С целью усиления заинтересованности работников  в  результатах  своего труда  на  предприятии  широко  применяются  различные  формы  материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде  премий,  годового вознаграждения.

     Премия  за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий  период (месяц).  Выплаты в целом производятся  лишь  при выполнении   следующих показателей плана 19 [http://www.chelny-hleb.ru]:

• по выручке – 10%;
• по объему выполненных работ – 5%;
• по прибыли – 25%;

     На  предприятии размер премии объявляется  приказом в процентах к окладу или  фактически  начисленному  заработку.  Предусмотрены  следующие  размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75%  в  квартал,  к  заработной плате за фактически отработанное время.

     Надбавки  к месячным окладам работников устанавливаются  в  зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о  стаже работы,  подтвержденные  отделом  кадров.  При   временном   заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к  должностному  окладу  по основной работе.

     Стимулом  для эффективной работы служат также  вознаграждения по  итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если  работник  полностью проработал  календарный  год.  Размер   вознаграждения   устанавливается   в процентах  в  зависимости  от  непрерывного  стажа  работы. 

     На  предприятии существует следующая шкала вознаграждения [http://www.chelny-hleb.ru]:

• 1 год – 10%;
• 2 года – 15%;
• 3 года – 20%;
• 4 года – 25%;
• 5 лет – 30%.

     Все  перечисленные выше  средства  стимулирования  персонала  являются способами  материального  поощрения,  именно  эти   способы   стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

     Помимо  материального поощрения применяется  и система не материального стимулирования, таких как [http://www.chelny-hleb.ru]:

• организация питания внутри компании
• оплата транспортных расходов
• проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
• организация совместных поездок
• проведение корпоративных праздников

     Применение  таких форм коллективной мотивации  может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

     Необходимо   понять,   что   в   сегодняшних   условиях   предоставление значительного социального пакета может быть  гораздо  более  привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.  При этом  важно  определить,  какие  формы  коллективного  стимулирования  будут наиболее эффективны для  конкретной  компании.  Особенно  это  касается  тех компаний, которые на определённом этапе развития  значительно  ограничены  в средствах для проведения социальных программ.

     Все перечисленные меры повышения производительности  труда  относятся  к «положительным» методам воздействия на  работников,  но  помимо  поощрения применяется и система  штрафов.  Штрафы  применяются  как  крайняя  мера  за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем  месте  в  нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны продавцов.

     Но  штраф как мера  воздействия,  в  данной  организации  практически  не применяется.

2.5 Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации на предприятии.

     Анализ  обработанных данных показывает,  что  наибольшую  значимость  для респондентов  представляют  блоки   требований   как   ценностной,   так   и прагматической   ориентации:   высокая   зарплата   и   интересная   работа, доставляющая   удовольствие,   заслужить   уважение   окружающих,   повышать квалификацию и знания.

     Для повышения  мотивации  труда  могут  использоваться  параллельно  как материальное, так и моральное стимулирование.

     Системы материального стимулирования:

• Повышение  уровня  постоянной  части  заработной  платы  обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
• Повышение уровня дополнительных премиальных выплат
• Введение  системы  выплат  месячных  или  ежеквартальных  премий, определяемый в процентах от стоимости  реализованной  продукции  – для сотрудников, способных влиять на объем продаж.

     Для повышения качества труда могут  быть использованы системы штрафов  и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической  безопасности, возмещения причиненного  ущерба  предприятию  в  результате  хищений,  брак, прогулы.

     В качестве моральных «стимулов» могут  быть применены:

• Стимулирование  свободным  временем.  То  есть  по  итогам  работы каждого работника за определенный период могут быть  предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Трудовое стимулирование – предоставление  возможности  продвижения по  службе,  направление  сотрудников  в  командировки  на  другие комбинаты,  повышать  роль  сотрудников  в   участии   управлением предприятием.
• Предоставление возможности хорошо проявившим  себя  в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам  их  семей,  налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• Воспитание  в  сотрудниках  духа  гордости  своим   предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки  и  внедрения специальных программ.
• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

6. Формирование  и развитие организационной  культуры.

     Рассмотрим  подробнее  возможности  развития   мотивации   в   указанных направлениях.

     Психологический климат как термин появился  в  менеджменте  сравнительно недавно, так как раньше этой стороне  управления  уделяли  мало  внимания  и рассматривали   преимущественно    технические    моменты,    связанные    с экономической стороной [Семенов, 2007: 168]. Лишь  в  20-е  годы  ХХ  века  впервые  широко  был поставлен вопрос о том, что психологический климат  в  коллективе  имеет  не меньшее значение, чем другие аспекты  деятельности.  Чем  дальше  развивался менеджмент, тем больше  акцент  смещался  с  факторов  принятия  решений  на факторы их реализации.  Реализация  решений  -  это  психологическая  задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из  важнейших условий   повышения   эффективности.   Устойчивый   психологический   климат характеризуется стабильностью коллектива и  удовольствием,  с  которым  люди ходят на работу.

     Комфортный  психологический климат - это обстановка, когда  все  заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации  и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и,  следовательно, не  возникают  острые  разногласия,  в  организации   существует   атмосфера взаимопомощи [Герчикова, 1995: 168]. Комфортный  психологический  климат  не  означает,  что  люди, работающие в  организации,  являются  друзьями.  Дружба  и  любовь  нарушают психологический климат. Это слишком  сильные  чувства,  которые  предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует  в  этих  отношениях,  что  часто приводит к нарушению комфортного психологического климата.  Возникает  очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

     Нормальный  психологический климат не создается  в один день, он требует огромных  усилий.  Нарушить  его  может  любая  мелочь,  поэтому  его  надо постоянно поддерживать [Герчикова, 1995: 240].

     Для организации нормального психологического климата необходима  очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции  управления,  но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой  организации не будет  конфликтов.  Они  будут  обязательно,  так  как   конфликт  -  это различные точки зрения на одно и то же  явление,  и  если  их  нет,  то  нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны  пришли  к согласию,  найден  компромисс,   то   конфликт   именуется   конструктивным, функциональным.  И  любой  руководитель   должен   поощрять   функциональные конфликты, т.к. именно   с  их  помощью  в  процесс  управления  (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

     Немалую  роль  в   развитии  и  протекании  конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет  организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная  культура   -  «это  набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации  и  получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий» [Виханский, 1995: 421].

     Организационная культура существует независимо от того применяются  ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в  таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее  воздействие на сотрудников,  нейтрализовать  воздействие  мотивирующих  факторов.  Между тем, организационная культура может быть сформирована, и  существуют  методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры  сегодня является одним из важнейших элементов  системы стимулирования персонала.

     Основные  методы формирования  и поддержания  организационной  культуры, которые могут быть использованы ЗАО «Челны-Хлеб»:

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать  с  себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают  новые  для  себя  образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать  примером,  ролевой моделью, показывая пример такого  отношения  к  делу,  такого  поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации  руководства.  Нельзя  забывать,  что  для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов  поведения  большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям,  к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее  качество  — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации  работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».
• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала  призвано не только передавать работникам необходимые  знания  и  развивать  у  них профессиональные  навыки.  Обучение   является   важнейшим   инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к  организации  и разъяснения  того,  какое  поведение   организация   ожидает   от   своих работников,   какое   поведение    будет    поощряться,    подкрепляться, приветствоваться.
• Критерии отбора  в  организацию.  Каких  работников  мы  хотим  видеть  в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями  и  опытом, или же для нас не меньшее значение  имеет  способность  нового  работника принять ценности и нормы  поведения,  уже  сложившиеся  в  организации  и составляющие   ядро   ее   организационной   культуры.       
• Поддержание оргкультуры  в  процессе  реализации  основных  управленческих   функций.
• Значительное  влияние  на  оргкультуру  оказывает  то,  какое   поведение персонала поддерживается, а какое  угнетается  при  сложившейся  практике управления. Насколько    приветствуются    руководством     проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих  в  организации,  При этом  на  оргкультуру  могут  повлиять  даже   разовые   отступления   от установленного (или декларируемого) порядка.
• Широкое  внедрение  корпоративной  символики.  Опыт  лучших  организаций показывает, что широкое внедрение  корпоративной  символики  (в  упаковке готовой  продукции,  в  рекламных  материалах,  оформлении   предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции)  положительно отражается на отношении персонала  к  компании,  повышает  приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

Вывод по главе

     На  основе проведенного исследования системы  стимулирования персонала ЗАО «Челны-Хлеб»  можно сделать вывод, что система  стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

     Можно предложить следующие основные направления  развития система стимулирования персонала  на ЗАО «Челны-Хлеб»:

• Развитие системы управления деловой карьерой;
• Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
• Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

         Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых  на  предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал,  что каждая  в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается  от  других не только по  форме,  но  и  по  содержанию.  И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо  единой мотивационной  модели,  которая  могла  бы  успешно  применяться  без  учета специфики развития каждого предприятия, а тем более  отдельного  государства в целом. Даже в  условиях  централизованного  управления  экономикой,  когда тарифная и  премиальная  системы  были  строго  регламентированы,  отдельные предприятия  находили  и  разрабатывали   свои   модернизированные   системы мотивации, побуждавшие работников конкретного  предприятия  трудиться  более эффективно и качественно, хотя инновации в  этой  области  происходили,  как правило, при условии предоставления им определенных правовых  преимуществ  в порядке эксперимента.

     Эффективность  той  или  иной  мотивационной системы   в   практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху  вниз,  хотя  за последние годы сделаны  определенные  предпосылки  к  повышению  роли  самих предприятий  к  разработке  собственных   систем   мотивации,   которые   на конкретном отрезке  времени  позволяют  претворять  в  жизнь  стоящие  перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

     Сейчас  вряд  ли  надо  кого-либо  убеждать,  что   мотивация   является основополагающим фактором побуждения  работников  к  высокопроизводительному труду. В свою  очередь  функционирование  систем  мотивации,  их  разработка преимущественно  зависят  от   работников   аппарата   управления,   от   их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

     В  настоящее  время  добиться  успеха,  игнорируя   проблему   мотивации персонала,  нельзя.  Осуществление  программ  стимулирования  труда   всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут  принести,  значительно больше. Ведь именно сотрудники являются  главным  ресурсом  любой  компании.

     Эффективность  их  работы  определяет  результат  деятельности  организации.

     Достичь наибольшей отдачи можно только в  том случае, если  выгоду  от  труда работника имеет и компания, и  он  сам.  Поэтому  для  достижения  наилучших результатов работы компании  необходимо  найти  те  мотивы,  которые  движут каждым  сотрудником  в  его  трудовой  деятельности,  и  создать  ему  такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

     Материальное  поощрение - это всего лишь внешний  стимул  по  отношению  к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители,  не  знающие  такой закономерности   действия   стимулов,   видят    только    в    материальном вознаграждении мотивирующую силу труда.  Материальное  вознаграждение  будет действовать  только  тогда   как   стимул,   когда   оно   будет   постоянно увеличиваться.

     У одного и того же человека не может  быть всегда одна и та же мотивация.

     Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная  с ней мотивация как система побудительных сил.  Исходя  из  знания  мотивации, можно  определить,  почему  руководитель  выбирает  ту  или   иную   тактику поведения  при  решении  определенной  управленческой  задачи,   сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

     Учеными доказано, что  самым  мощным  мотивирующим  средством  трудового поведения человека является  интерес  к  работе.  Чем  больше  знаний  имеет человек, чем выше его квалификация,  тем больше  он  будет стремиться  к интересной работе. Удовлетворение  будет  приносить  содержание  работы,  ее процесс,  а  не  только  плата  за  труд.  В   интересной   работе   человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные акты:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32.  - ст. 3301.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

Литература:

1. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50- 52.
2. Белкин В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин, Н. Белкина //  Социальная  защита. - 2001. - № 7. - Прил.: с. 44-47
3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных  структур / А. Блинов  //  Маркетинг. - 2001. - № 1. - С. 88-101.
4. Богданов Ю. Н. Мотивация персонала / Ю. Н. Богданов, Ю. В. Зорин, Д. А. Шмонин, В. Т. Ярыгин // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 11. - С. 14-19.
5. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров, Н. Газенко // Управление персоналом. - 2002. - № 7. – С. 18 - 25
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.
7. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. -   2002. - №4. - С. 23-34
8. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарика, 1998. – 610 с.
9. Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000. – С. 219 - 241.
10. Володин А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии. - 2002. - N 10. - С. 29-31
11. Герчикова Н. И. Менеджмент / Н. И. Герчикова. - М.: ЮНИТИЛ. 1995. С. 376.
12. Захаров Н. Л. Мотивация труда работников промышленных предприятий / Н. Л. Захаров, А. Л. Кузнецов // Проблемы региональной экономики. – № 1 – 4, - 2003. – С. 20 - 27
13. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов / Е. П. Ильин. - СПб.: Питер, 2000.- 508 с.
14. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие / Э. М. Коротков. – М., 2003. – 546 с.
15. Лукашевич В. В. Основы менеджмента в торговле / В. В. Лукашевич. - М.: Экономика, 1996. – 215 с.
16. Маслоу А. Мотивация личности / А. Маслоу. – СПб: Евразия, 1999. – 478 с.
17. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2002. – 701 с.
18. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. - 2002.- № 7. - С. 35-37
19. Махорт М. Результаты исследования методов мотивации / М. Махорт // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30
20. Ожегов С. И.Толковый словарь русского языка / С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова. – М.: Азбуковник, 2008. – 836 c.
21. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация / Т. Озерникова // Служба кадров. - 2002. - № 2. - С. 26-31
22. Семенов А. К. Основы менедмента: Учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 556 с.
23. Цветаев В. М. Управление персоналом / В. М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002. –  450 с.
24. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала / Е. Юртайкин // TopManager . – 2002. - № 22. – С. 21- 34

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Оценка  факторов мотивации  по данным социологического исследования

журнала "Управление персоналом"

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2