Мотивация деятельности менеджмента (мотивационное управление на примере ЗАО «ЧЕЛНЫ - ХЛЕБ»)

     В  условиях  рынка  экономические  методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность  и результативность экономических стимулов,   что позволит  поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при  которых  появиться возможность наиболее полно сочетать  личные  интересы   с  рабочими  целями.

     Однако, акцентирование внимания  на  экономических  методах  стимулирования, зачастую  приводит  к  снижению  внимания  к  социально  -   психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

     Приведенная  схема  классификации  методов   стимулирования   является классической.  В современном  менеджменте  применяются  и  иные  группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы  стимулирования  можно  так  же сгруппировать в следующие четыре вида [Алехина О. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, 2002. - № 1: 50 - 52]:

1. Экономические  стимулы   всех   типов   (зарплата   во   всех   ее разновидностях,   включая   контрактную,    премии,    льготы,    страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

     Успешность  их  воздействия  определяется  тем,  насколько   коллектив понимает  принципы  системы,  признает  их  справедливыми,  в   какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и  результатов  работы,  их тесная связь во времени.

2. Управление по целям.  Эта  система  широко  используется  в  США  и предусматривает  установление  для   личности   или   группы   цепи   целей, способствующих решению главной задачи организации  (достижение  определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала  и т.п.).  Достижение  каждой  цели  автоматически означает  повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда -  эта  система  в  большей  степени  относится  к неэкономическим   методам   и   означает    предоставление    людям    более содержательной,  перспективной  работы,  значительной  самостоятельности   в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к  этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система  участия  в  настоящее  время  существует  в  многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений  по  важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до  соучастия  в  собственности путем приобретения  акций  собственного  предприятия  на  льготных  условиях (США, Англия).

     В  рамках  этих  групп  методов  сегодня  разрабатываются    отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.3. Теоретические основы  стимулирования персонала

     В современном обществе мотивация  основывается на знаниях и  механизмах психологии.  Первыми   ориентироваться на  психологические   характеристики деятельности   человека   начали   ориентироваться   содержательные   теории мотивации, возникшие вскоре после  теорий «кнута и пряника» и ей  подобных. С того времени  теории  мотивации стремятся  к  как можно большей степени учета  различных  потребностей  и  мотивов  деятельности  людей,   постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

     Современные содержательные теории мотивации  основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

     Процессуальные  теории  мотивации   считаются  наиболее   современными теориями мотивации,  они так же  признают  мотивирующую  роль  потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в  них  с   точки  зрения  того,  что заставляет человека направлять усилия  на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и   Герцберга.

     Теория  МакКлелланда   дополнительно   к   потребностям   определенным классификацией Маслоу (самовыражение, уважение, социальное, безопасность и защищенность, физиологическое) вводит потребности власти, успеха и принадлежности [Маслоу, 1999. – 145]. Теория Герцберга основывается  на  анализе  факторов,  действующих  на человека в  процессе  работы  и  влияющих  на  удовлетворение  потребностей.

     Факторы  делятся  на  гигиенические  (размер  оплаты  труда,   межличностные отношения,  характер   контроля  –  они  лишь  не  дают  развиться   чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие  (ощущение  успеха,  продвижение по   службе,   рост   возможностей,   признание   со   стороны   окружающих, ответственность).  Для  мотивации  нужно  задействовать  именно  второй  вид факторов [Маслоу, 1999. – 235].

     На  формирование потребностей влияют следующие факторы [Цветаев, 2002: 137]:

• пол;
• возраст;
• профессия;
• семейное положение;
• экономическая ситуация;
• политическая ситуация;
• уровень образования;
• воспитание;
• социальная принадлежность.

 

1. Применяемые в  современной  хозяйственной  практике  системы  стимулов достаточно разнообразны и зависят  от  множества  условий  как  объективного характера (экономическое положение  в  стране,  уровень  безработицы,  цены, состояние  социального  страхования  и  т.п.),  так  и  от   более   частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их  чисто  человеческие черты, возраст, психологический климат). Между тем, жизнь не стоит на месте  и  «...тот фактор, который сегодня мотивирует  конкретного  человека  к  интенсивному   труду,   завтра   может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно  не  знает, как действует  механизм  мотивации,  какой  силы  должен  быть  мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он  срабатывает» [Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. -   2002. - №4: 23-34].

     

Поэтому  в  кадровом  менеджменте  происходит  постоянное  исследование    и развитие  различных  стимулов   трудовой  деятельности,   разработка   новых методов и систем организации стимулирования.

     

Научные и учебные  издания по менеджменту содержат  довольно  подробный анализ и переработку в соответствии с  современными  условиями  классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

     

Так, широкое  применение сегодня находит  партисипативный  к  мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения  за труд,  направленные   на усиление внутренней мотивации и  заинтересованности  работников  в  трудовом процессе путем расширения их полномочий в  деятельности  фирмы [Цветаев:  145-154, 2002]. 

     

Основные формы партисипации:  участие работников  в доходах и прибылях  компании, участие работников в управлении. Особого внимания заслуживает подход к  управлению  подход  персоналом, принятый в  стратегическом  управлении,  основанный  на  ролевом  подходе  к взаимодействию человека и организации [Виханский: 61–181, 1995].

     

Все перечисленные теории можно применять  в  российских условиях, только необходимо   анализировать  особенности  конкретных  людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого,  выбирать необходимый метод мотивации. При  этом  необходимо  учесть,  что   структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности,  в силу кризисного и переходного состояния общества   имеют  ряд   особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же   время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо  на  вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя  какие-либо  методы мотивации, основываясь  как  на  содержательных,  так  и  на  процессуальных теориях,   необходимо    подстраивать   их   под   конкретную   ситуацию   и характеристики трудового коллектива. В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы,   процессы и методы стимулирования.

     

Большое внимание в литературе  сегодня  уделяется   так  же  возможным факторам демотивации. Проводимые  социологические  исследования   позволяют выявить  наиболее эффективные методы  мотивации,  и факторы   оказывающие демотивирующее воздействие [Ильин, 2000: 124].

     

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование  «Системы  и методы   мотивации»   среди   подписчиков   деловых   журналов   «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди  форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале)  и  индивидуальная надбавка 3,82), а затем  уже следуют различные виды премий, на  фоне  других выделяются  медицинское  страхование,  возможность  получения   кредитов   и материальная помощь (Приложение 1).

     

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные  формы [Блинов А. Мотивация персонала корпоративных  структур  //  Маркетинг.-2008.- № 1. - С. 88-101]:

• Хороший моральный климат в коллективе,
• Карьера,
• Хорошие условия труда,
• Оплата путевок,
• Социальные отпуска.

 

     

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного  (криминального) отношения   персонала  к  имуществу  и  финансам  фирмы   названы  следующие [Блинов А. Мотивация персонала корпоративных  структур  //  Маркетинг.-2008.- № 1: 88-101]:

• Бесконтрольность
• Происхождение из соответствующей демографической среды
• Недостаток средств существования
• Подверженность всех людей к искушению
• Обида на компанию

     

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются [Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности //Управление персоналом.- 2007.- № 7: 35-37]:

• Нарушение негласного контракта;
• Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• Игнорирование идей и инициативы;
• Отсутствие чувства причастности к компании;
• Отсутствие ощущения достижения,  не  видно  результатов,  нет  личного  и профессионального роста;
• Отсутствие признания достижений и результатов со  стороны  руководства  и коллег;
• Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

     

   Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы [Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности //Управление персоналом.- 2007.- № 7: 35-37]:

1. Нарушение негласного «контракта»

        

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное  время,  энергия  и   интеллект   обмениваются   на   определенное материальное  вознаграждение,  потенциальные  возможности  реализовать  свои личные мотивы и некую «среду обитания».  Личные  мотивы  могут быть  самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться  с другими людьми, до возможности активно работать и видеть  результаты  своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги  в данной  сделке  не  являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать  акцент  именно  на компенсационный   пакет.   Рекрутеры-профессионалы   не    забывают    также постараться обсудить возможности  реализации  внутренних  мотивов  кандидата (насколько это возможно). 

        

А  вот  реальная  «среда  обитания»,  в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало  -  потому  что  кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры  по  персоналу  то  хранят  никому  не ведомые коммерческие тайны, то расписывают  работодателя  только  в  розовом цвете. В «среду обитания»  может входить множество факторов,  начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива  и  поручаемых сотруднику задач. 

        

В  результате  у  потенциального  сотрудника  формируются серьезно  завышенные   ожидания,   которые   расходятся   с   действительным положением  вещей  в  компании.  Вскоре  после   начала   работы   сотрудник обнаруживает,  что  обучение  формально,  перспектив  для   роста   никаких, коллектив представляет собой  закрытые  группки  сотрудников,  не  пускающие аутсайдеров.  Результат  тот  же  -  внутренняя  мотивация  испарилась,   от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа,  теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

        

Рекомендации  по предотвращению данного фактора  демотивации:  максимум реалистичной  информации  в  процессе  отбора.   Формирование   реалистичных ожиданий.

2. Не использование каких-либо  навыков  сотрудника,  которые  он  сам