Мотивационные теории поведения людей и их реализация в деятельности ООО ИД «Деловой ритм Поволжья»

     Задействованная в издательстве система мотивации включает не только гигиенические, но и мотивационные факторы:

• перспективы по повышению квалификации;
• перспективы карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по должности.

     Однако  такая система не достаточно стимулирует сотрудника к сознательному исполнению должностных обязанностей, допускает равное вознаграждение за неравный труд, не позволяет заинтересовать и привлечь на службу квалифицированные кадры. Размер вознаграждения сотрудников зависит от уровня занимаемой должности, квалификации, выслуги лет, но не зависит от фактических результатов их деятельности, от общего социально-экономического развития района. Существующая система премирования также не связана с результатами. Такая система оплаты труда снижает стимулирующую роль заработной платы, является одним из серьезных факторов демотивации, который оказывает ключевое влияние на лояльность сотрудников. Кроме того, из вышесказанного можно сделать вывод, что в издательстве используется режим подкрепления с фиксированным интервалом, т.е сотрудников награждают через определенный промежуток времени (премия за квартал, за год), они к этому готовы и поэтому показывают средние результаты труда. Если такое подкрепление прекратить, то усвоенная форма поведения быстро исчезнет.

     Необходимо  отметить, что для эффективного управления мотивацией персонала представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников. Дополнительной причиной проведения таких исследований выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая трансформация во времени под влиянием тех или иных факторов организационного окружения или решений руководства. В издательстве подобные исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации труда персонала.

     Специально  для данной работы было проведено  анкетирование, которое позволило  оценить реальное положение мотивации в ИД «Деловой ритм Поволжья». Анкета отображена в Приложении №3. Алгоритм проведения анкетирование был следующим: сначала собирались ответы на опросные листы, распространенные между сотрудниками организации, а затем эти ответы сводились в единую таблицу для оценки самых проблемных моментов. По результатам опроса для 70% респондентов важны отношения с вышестоящим руководством, таковы они есть на самом деле (69%). Для 78% опрошенных является важным доверие выполнения им дополнительных поручений, делегирование полномочий, продвижение по служебной лестнице, обратная связь, но удовлетворенность этими моментами у сотрудников организации не достаточно высокая (53%). Для 69% сотрудников важны условия работы, атмосфера на рабочем месте, но всего лишь 50% довольны уровнем этих факторов.  39-ти % опрошенных важно название их должности, процессы, происходящие в организации, для 47% это не играет весомой роли в их мотивации. Теперь можно сказать, что руководству издательства следует больше уделять внимания предоставлению ответственности сотрудников по выполнению какой-либо работы, делегированию им полномочий. Кроме того, важно обратить внимание на условия труда, атмосферу на рабочем месте.

     Для полноты результата, полученного  в ходе опроса, было бы хорошо провести общее собрание менеджеров отделов, на котором, перечислив выявленные проблемы и заслушав комментарии людей по ним, можно придти к общему решению этих проблем.

     Если  проводить подобный опрос периодически, появляется возможность проследить динамику оценки мотивации сотрудников издательства. Такая оценка позволяет увидеть общие проблемные места издательства в целом и отследить влияние изменений на мотивацию людей.

       ИД «Деловой ритм Поволжья» руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

       Согласно этим документам сотрудники организации имеют право помимо своей заработной платы получать материальное поощрение. Кроме экономического стимулирования в издательстве прибегают к удовлетворению потребностей сотрудников в области повышения квалификации, уровня знаний. Но все это недостаточно стимулирует сотрудников издательства к сознательному выполнению своей работы, допускает равное вознаграждение за неравный труд. Чтобы избежать подобного, в организации важно проводить исследования по выявлению факторов, которые мотивируют работников, собственно, их мотивов к качественному выполнению своих обязанностей. Так, согласно анкетированию, руководству издательства следует больше уделять внимания предоставлению ответственности сотрудников  по выполнению какой-либо работы, делегированию им полномочий, а также обращать внимание на условия труда, атмосферу на рабочем месте. О возможных способах мотивации, которые позволят повысить эффективность труда сотрудников и привлечь новый квалифицированный персонал, речь пойдет в следующей главе. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Направления повышения эффективности мотивации 

      2.1. Проблемы совершенствования мотивации труда 

      Систему мотивации персонала ИД «Деловой ритм Поволжья» следует строить исходя из анализа потребностей сотрудников, она должна быть гибкой, учитывать профессиональные, возрастные особенности сотрудников. Различные изменения в организации, ее рост, реорганизация требуют адаптации системы мотивации с учетом изменяющихся факторов.

      Каждый  сотрудник должен знать, за что вознаграждают  или наказывают в организации, для  этого нужны четкие критерии оценки работы персонала. Т.к. управленческий труд сотрудников организации является творческим трудом, требующим высоких организационных навыков, сложность его определяется сложностью управленческих функций, степенью самостоятельности их выполнения, и такие особенности усложняют оценку эффективности и производительности управленческого труда.

      Эффективность управленческого  труда - это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Оценить эффективность управления значительно сложнее, чем эффективность производства.

      Для сотрудников организации за основу оценки эффективности деятельности можно принять качество работы, надежность и своевременность принимаемых решений. Однако такая основа не имеет количественных измерений, т.е. с помощью них измерить такие параметры работы, как качество результатов труда, сложность работ, творческий подход, нельзя. Кроме того, управленческий труд очень плохо поддается нормированию. Любой сотрудник имеет свои должностные обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно.

      Для оценки управленческого труда целесообразно выделить две группы сотрудников в зависимости от вида воздействия результатов их труда на эффективность деятельности управляемой системы.

      I группа: руководители структурных подразделений, чьи решения прямо воздействуют на состояние управляемой системы. Для оценки деятельности данной группы важна не оценка процесса принятия решения, а результаты, к которым привела реализация принятого ими решения.

      II группа: специалисты функциональных  структурных подразделений: финансового отдела, бухгалтерии, сотрудники  вспомогательных подразделений, результаты труда которых косвенно воздействуют на управляемую систему.

      На  основе такой оценки можно более справедливо определять размер премиальных выплат в зависимости от показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности персонала организации. Справедливое вознаграждение работников за их труд играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании, сохранении на государственной службе высококвалифицированных кадров. 

      2.2. Мероприятия по совершенствованию мотивации труда 

      На  основании проведенного анализа  мотивации труда сотрудников издательского дома, можно предложить следующие мероприятия по усовершенствованию системы мотивации:

     1. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

     С целью повышения результата следует  ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности, поэтому наряду с внешним вознаграждением (карьерный рост, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка) должно существовать внутреннее.

     Внутреннее  вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой  работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – это, в первую очередь, создание условий работы, постановка задачи.

     Таким образом, директор должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Благодаря этому увеличивается производительность труда и интерес к выполняемой работе.

     2. Подкрепление с переменным интервалом.

      Кроме подкрепления с фиксированным интервалом, иногда руководству следует прибегать к подкреплению с переменным интервалом, т.е. вознаграждать сотрудников через неопределенный промежуток времени, а это, в свою очередь, позволит получать умеренно высокие и стабильные результаты их работы. Осуществлять подобное подкрепление можно с помощью ежемесячных оценок результатов труда и выдачи на их основе премий и поощрений через случайный промежуток времени.

     3. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

     Совершенствование мотивации труда сотрудников издательского дома касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

     Внедрение гибкой системы оплаты труда повысит заинтересованность сотрудников в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, директор, внедрив данную систему оплаты труда, будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

     4. Рациональное использование рабочего времени.

     Эффективность использования рабочего времени связана с научно-техническим прогрессом, позволяющим решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ. Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, а трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

     Необходимо  уделять внимание и социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

      5. Создание команды единомышленников.

     Для выполнения поставленных перед организацией задач, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные вопросы в работе можно решать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

     6. Делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий.

     Этот момент позволит сотрудникам проявить и зарекомендовать себя в новой области, что создаст стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице, повысит интерес к работе, научит сотрудников принимать решения, брать ответственность на себя.

     7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

     С целью повышения эффективности  организации необходим опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы, его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного, будут выполняться им с большей точностью. Это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

      Одним из недостатков процесса мотивации в издательстве является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

     1. Для проведения исследований в области мотивации сотрудников, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося вопросами управления мотивацией персонала. Чтобы издательству не приходилось тратить дополнительные средства на такого специалиста, можно обучить уже имеющегося сотрудника, добавив ему обязанностей и, соответственно, повысив его заработок.

     Для такого специалиста необходимо разработать должностную инструкцию (Приложение №4), установить оплату труда, в данном случае дополнительный заработок, и предоставить место в кабинете отдела персонала. Общая заработная плата такого специалиста должна соответствовать его разряду и должностному окладу; его рабочий кабинет должен быть светлым, уютным, компьютеризованным, что облегчит работу. Деятельность такого специалиста, прежде всего, должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.