Федеральное агентство по образованию РФ 
Томский университет систем управления 
и радиоэлектроники (ТУСУР) 
Кафедра экономики

МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И ВЫРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ  
Курсовая работа по менеджменту

Томск 2011 
Содержание.

     Введение 3

     1 Моделирование ситуаций и выработка управленческих решений 4

     1.1 Понятие и классификация управленческих решений 4

     1.2 Методы принятия управленческих решений 6

     1.3 Моделирование ситуаций 10

     1.4 Процесс подготовки и принятия решений 14

     2 Практика применения моделирования (на основе теории игр) 16

     Заключение 19

     Список использованной литературы 20

 

      Введение

     Принятие  решений – составная часть  любой управленческой функции. Необходимость  принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому  понимание природы принятия решений  чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве  управления.

     Принятие  решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений  в ситуациях исключительной сложности  достигается путем использования  научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов  принятия решений.

     Менеджеру должно быть известно, что хорошо структурированные  проблемы имеют многовариантные  решения. Оптимальное решение для  таких проблем может быть найдено  с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных  режимов технологических процессов.

 

      1 Моделирование ситуаций и выработка управленческих решений

     1.1 Понятие и классификация  управленческих решений

     Решение – один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание цели и средств действия, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т. п. Этот процесс заканчивается принятием решения.

     Среди множества проблем современного менеджмента одной из важнейших  является разработка, принятие и осуществление  управленческого решения.

     Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Иными словами можно сказать, что под управленческими решениями понимаются такие, которые принимаются и реализуются в процессе управления.

     Управленческие  решения классифицируются по ряду признаков (рис.1).

     

Рис.1 –  Классификация решений

     Существуют различные схемы классификаций управленческих решений. На рисунке 1 приведен пример одной из таких схем.

     В зависимости от того, в какой руководящей  инстанции принимается решение, оно бывает высшего, среднего или низшего уровня.

     По  решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные решения. Информационные решения имеют целью оценить получаемую информацию, ответить на вопрос: «Что правда?» Организационные решения призваны установить необходимую структуру управления, ответить на вопрос: «Каким быть?» Оперативные решения есть решения на действия: «Как действовать?»

     Решения по принципам их выработки делятся на алгоритмические и эвристические. Алгоритмические решения – такие, выполнение которых производится по определенным правилам – алгоритмам. Эти решения допускают строгую формализацию. Эвристические решения – такие, которые выполняются неформальным, творческим путем, без каких-либо строгих правил.

     По  методам обоснования решения бывают аналитические, статистические, математического программирования и игровые, а по характеру исходной информации – в условиях определенности (полной информации) или в условиях неопределенности (неполной информации).

     Существует  еще одна, на мой взгляд, интересная классификация, в основу которой  положен отпечаток личности менеджера. В связи с этим принято различать:

• уравновешенные решения;
• импульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения.

     Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

     Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются  недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

     Инертные  решения становятся результатом  осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

     Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

     Осторожные  решения характеризуются тщательностью  оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей  степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

     1.2 Методы принятия управленческих решений

     Методы  принятия управленческих решений можно  разделить на три группы.

     Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

     Основным  моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга  лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как  правило, и руководители и исполнители.

     Главными  критериями формирования такой группы являются компетентность, способность  решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

     Коллективные  формы групповой работы могут  быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

     Наиболее  распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование  новых идей и последующее принятие решений).

     Если  предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые  предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового  штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для  свободного генерирования идей. Чтобы  этого добиться запрещается опровергать  или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она  ни была. Все идеи записываются, а  затем анализируются специалистами.

     Метод Дельфи получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.

     Метод Дельфи – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

     Первый  тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

     Японская, так называемая кольцевая система  принятия решений – "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение  и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

     Эксперты  выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает  вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих  принципов:

• -принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
• -принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
• -принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
• -принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
• -принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Эвристические методы обсуждения и принятия решений.

     Управленческая  практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей  использует неформальные методы, которые  основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов  и методики выбора оптимальных решений  руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

     В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что  принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют  от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

     Эвристические методы основаны на логике, здравом  смысле и опыте при РУР, при  которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод  Сократа — извлекать скрытую  в человеке информацию с помощью  искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности  или отсутствии условий для использования  формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется  на несколько относительно простых  подпроблем. Для каждой подпроблемы  формируются набор задач и  набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена  в целом. Данные методы j практически  целиком относятся к искусству  в управленческой деятельности. .Эти  методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что  получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.