Модель МакКинзи и ее применение в практике российского менеджмента

      г) снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

      д) деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Достоинства данного метода:

     - Отсутствует связь между конкурентной  позицией и финансовыми результатами (нет привязки к "эффекту  опыта");

     - Используемые индикаторы относятся непосредственно к исследуемой компании;

     - Гибкость, более широкая сфера  применения.

Недостатками  являются:

     - Выше риск субъективности;

     - Чем больше товаров и индикаторов,  тем сложнее провести анализ;

     - Легко манипулировать оценками и весами.

     Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»  позволяет рассматривать динамику второго фактора - привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор. Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа. 
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем, и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3. Пример реализации стратегии с помощью модели Мак Кинзи. 

       Рассмотрим непосредственно процесс моделирования системы стратегического планирования и управления с помощью матрицы МакКинзи на примере Открытого акционерного общества «Акционерная финансовая корпорация «Система». АФК «Система» — крупнейшая в России и в СНГ публичная диверсифицированная корпорация, управляющая быстрорастущими компаниями, ориентированными на розничных потребителей продуктов и услуг [18].

      Философия деятельности АФК «Система» предусматривает осуществление инвестиций в динамичные растущие сферы бизнеса в России и других странах СНГ: сегменты потребительских продуктов и услуг, телекоммуникации, высокие технологии, недвижимость. Корпорация также осуществляет поиск новых инвестиционных возможностей на других развивающихся рынках. По данным отчета за четвертый квартал 2009 года корпорация получила 501,7 млн. рублей

чистая  прибыль в доле Группы выросла  до $176,8 млн.

      Основные  бизнес-направления АФК «Система» [18]:

      - Телекоммуникации («МТС», «Комстар-ОТС», «МТТ»);

      - Высокие технологии («СИТРОНИКС»);

      - Недвижимость («Система-Галс»);

      - Финансы («МБРР»);

      -Торговля  («Детский мир»);

      -Масс-медиа («Система Масс-Медиа»);

      -Туризм (Intourist);

      - Радиотехнологии («РТИ-Системы»).

Другие  направления:

      - Биотехнологии («Биннофарм»);

      - Медицина («Медси»);

      - Нефтепереработка («Башнефть», Novoil, «Уфанефтехим», Уфимский НПЗ, «Башнефтепродукт», «Уфаоргсинтез»).

      Рассмотрев  историю компанию, исходя из статистических данных и показателей эффективности АФК «Системы» пришла  к следующим выводам. Привлекательность рынка рассматриваемой компаний :

     

      - относительная доля производства - хорошее

      - темпы роста производства - хорошее

      - доля продаж на рынке - хорошее

      - уровень техники и технологии - среднее

      - уровень квалификации - хорошее

     - имидж и репутация – хорошее

В среднем  привлекательность рынка оценивается  как «хорошее».Стратегическое положение:

      - абсолютная емкость рынка - среднее

      - темпы роста рынка - среднее

      - степень сегментированности - хорошее

      - структура конкуренции - среднее

      - отраслевая норма прибыли - среднее

      - ценовые ограничения - среднее

      - политические ограничения – среднее

Таким образом, стратегическое положение  АФК «Система» оценивается как  «среднее».

Таблица 3.1

Матрица МакКинзи в корпорации АФК «Система»

         Рекомендации МакКинзи:

      - концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;

      - выявление и устранение слабых сторон. АФК «Система» находится в квадранте инвестирование в рост. В этом случае бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Развитие бизнес-направлений в рамках диверсифицированной корпорации под эффективным управлением корпоративного центра создает дополнительную стоимость к стоимости портфельных активов за счёт [13,с.42]:

         а) реализации синергетического эффекта в совместных проектах бизнес-направлений;

       б) формирования кадрового резерва Корпорации и ротации опытных менеджеров;

       в) привлечения заемного финансирования на уровне Корпорации на более выгодных условиях, чем доступно компаниям Группы напрямую;

      г) представления интересов бизнес-направлений на государственном и международном уровнях.

       Дальнейшее развитие АФК «Система» связано с увеличением доли непубличных активов в портфеле. Корпорация уже осуществила ряд инвестиционных проектов и приобретений в непубличном секторе таких стремительно развивающихся отраслей бизнеса, как финансы, розничная торговля, медицина. АФК «Система» является стратегическим инвестором и осуществляет активное управление, компаниями. 
 
 
 

        

      Заключение 

           Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая  среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто. Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть – это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана[4, c.495].

      Руководители  должны  понимать, что извлечь  прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы  на Западе давно уже действуют поэтому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование. Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее  звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности [19].

      Изучив, данную тему я пришла к следующему выводу. В матрице МакКинзи основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от других моделей, в нем каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, много аспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению, например, с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

      Хотя выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью[14,c.44].

      Модель МакКинзи предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

       Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

      Модель МакКинзи рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение[9, c.38].

       Разбивка осей матрицы МакКинзи также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

        Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.

        Сегодня существуют разнообразные вариации данной матрицы. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Список  использованной литературы 

1. Голубков  Е.П. Основы маркетинга: Учебник. -3-е  изд.  М.: Финпресс, 2006.-с.129-156.
2. Бест, Р. Маркетинг потребителя. Роджер Бест. /Пер. с англ. Сергея Памфилова и Натальи Брагиной. под ред. Павла Миронова. Стокгольмская школа экономики. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008. – с.760-798.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – с.495-512.
4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. Пер. с анг. М.: «Финпресс», 2008.-с.383-396.
5. Виханский О. Стратегическое управление: Учебное пособие.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2006. – с.296-303.
6. Карами А., Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: «Юнити», 2005. – с.579-589.
7. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2008. –c. 720-729.
8. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Учебное пособие.- 3-е изд: Пер.с англ.-М.: ООО «И.Д.Вильямс»,2007.-с.235-265.
9. Петрова А.Н. Стратегический  менеджмент: Учебник.- 2-е изд. СПб.: Питер,2008.-с.10-41,96-123.
10. Соловьев Б. А., Мешков А. А., Мусатов Б. В. Маркетинг: Учебник. - М. : Изд-во Рос. экон. акад., 2008.- с.320-345.
11. Томпсон А. А. мл., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Девятое издание. - М.: ИНФРА-М, 2007. с.128-146.
12. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации.// Маркетинг в России и за рубежом.-2003.-№3.-с. 24-28.
13. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey//Менеджмент в России и за рубежом.- 2007.- №2. -с.36-48.
14. Карпов А.В. Стратегический менеджмент: роскошь или средства достижения цели.// Управление компанией.-2008.-№ 7.-с.38-45.
15. Кучеренко Р.С. Разработка портфельной стратегии промышленного предприятия в современных условиях. Материалы IV региональной экономической конференции молодых ученых и аспирантов «Управление экономикой в условиях интеграции хозяйственных систем» -Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2009 г., С.187-192
16. Саван В.А. О состояние и перспективе экономики России // Маркетинг в России и за рубежом.- 2005.-№2- с.40-46.
17. Семёнов И.В. Маркетинговый парадокс и стратегическое ориентация организации // Маркетинг.-2004. -№1.-с. 110-124.
18. «Акционерная финансовая корпорация «Система». [Электронный ресурс]. Режим доступа: htpp:// www.sistema.ru.
19. Стратегическое планирование и управление. [Электронный ресурс]. Режим доступа: htpp:// www.stplan.ru.