Модель МакКинзи и ее применение в практике российского менеджмента

     ПИМС-анализ, или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности , основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях [17, c.130].

      Управление  бизнес-системой как практическое воплощение целей собственников, является сложной, многофакторной задачей. Соответственно, решение этой задачи, будь то построение системы управления либо ее реструктуризация, требует также комплексного, системного подхода. Реструктуризация предприятий должна проводиться "сверху вниз" - от целей бизнес-единицы к работам, реализующим алгоритм достижения этих целей. Иначе реструктуризация бессмысленна, или же это - не реструктуризация, а нормальный и необходимый для сохранения и устойчивости процесс постоянной модернизации отдельных элементов системы управления предприятием. Приведенная вкратце выше методология позволяет решать вопросы реструктуризации любых по размеру бизнес-единиц в силу своей универсальности и непротиворечивости, т.е. системности. 

2.2. Модель  Мак Кинзи для реализации стратегического управления 

         Многокритериальная матрица МакКинзи предоставляет более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений. Эту матрицу предложила компания McKinsey в ходе реализации проекта для General Electric, усовершенствовав матрицу БКГ [11, c.132].

       Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выбое стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке. Посредством данной модели возможна оценка стратегических перспектив развития подразделений и дочерних компаний, входящих в крупную диверсифицированную корпорацию[4, c.510].

         Построение матрицы начинается с выбора критериев привлекательности рынка и стратегического положения. В таблице показаны факторы, которые могут быть использованы для «стратегическое положение фирмы» и «привлекательность рынка».

       Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3): вертикальная ось Y - Сила бизнеса, горизонтальная ось X - Привлекательность отрасли.

      Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность  отрасли. Каждая ось условно разделена  на три части: низкая, средняя и  высокая. Соответственно, матрица состоит  из 9 квадрантов (3х3): вертикальная ось Y - Сила бизнеса, горизонтальная ось X - Привлекательность отрасли.

                           Таблица 2.1 

          Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки[12, c.25].

      Размер  круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.

      Предприятие, использующее матрицу Мак Кинзи, должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в таблице факторов. Численность значения факторов устанавливается методом экспертных оценок. Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается. Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.

      Значения квадрантов матрицы. Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образуют решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне; и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть [10, c.190].

      Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом. Три квадранта в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц [13, c.40].

         1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке: эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках - поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации:

      - сохранение лидерства на этом рынке;

      - инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

         2. Инвестирование в рост. В этом случае бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации:

      - концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;

      - выявление и устранение слабых сторон.

        3. Выборочный сбор урожая или инвестирование. Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:

      - поиск растущих сегментов;

      - инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;

      - усиливать свое лидерство на рынке.

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса - извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.

       4. Выборочное инвестирование или уход с рынка. Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если такие организация могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе - необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:

  - поиск ниш;

  - узкая специализация;

  - рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

      5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование. Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации (конкурентные стратегии по М. Портеру) - создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации:

      - поиск растущих сегментов;

      - специализация и дифференциация;

      - выборочное инвестирование.

       6. Стратегия «сбора урожая». Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации:

      - сохранять лидирующие позиции;

     - максимизировать текущий доход;

     - инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

Три квадранта  справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

      7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций. Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:

     - специализация;

     - поиск узких ниш;

     - планируемый уход с этого рынка.

      8. Сбор урожая при постоянном контроле. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации:

     - защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

     - минимизации инвестиций;

     - планируемый уход с этого рынка.

      9. Быстрый уход с рынка или  атака конкурентов. Эти предприятия являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на «дойных коров» конкурентов, чтобы снизить их доходность. Рекомендации:

     - вовремя распродать товары по выгодной цене;

     - искать возможность атаки на конкурентов;

     - минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

        Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегии и продуктовых линеек.

        Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов.

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне организации могут анализироваться отдельные продукты.

      Рекомендации  матрицы Мак Кинзи таковы[17, c.140]:

      а) инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

      б) инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

      в) инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;