Модель МакКинзи и ее применение в практике российского менеджмента

      Введение 

  Реформы, произошедшие в последнее десятилетие в российской экономике, выдвинули целый ряд вопросов управления предприятиями в новых условиях. Один из самых главных здесь - выбор стратегии развития предприятия. Рыночные отношения потребовали коренного изменения самой сути управления, перехода на самостоятельное планирование путей и способов развития [9, с.10].

  В последнее время все более популярным становятся слова «стратегия», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент». Стратегия – это общий, всеобъемлющий план достижения целей. Теория и практика стратегического управления западных стран предлагает достаточно разработанные методики для позиционирования и выбора перспективных направлений деятельности предприятия. Применение в практике разных моделей стратегического управления российских компаний наталкивается на ряд объективных проблем, в частности, на отсутствие соответствующей консалтинговой инфраструктуры, что проявляется в недостатке достоверной информации о рынке и конкурентах, а также квалифицированных экспертов, на оценках которых строится использование матриц [6, с.495].

Актуальность  настоящей работы обусловлена, с  одной стороны, большим интересом к теме «Модель МакКинзи и проблемы ее применения в практике российского менеджмента» в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.  
      В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией МакКинзи для корпорацией General Electric рассматривает Матрица МакКинзи привлекательность отрасли - устойчивость бизнеса. Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели Мак Кинзи находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям [6, c.298].

      Степень изученности проблемы. В последние годы, наряду с изданием работ «классиков» стратегического менеджмента И. Ансоффа, А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, Б. Райана, Д. Аакера, Ф. Котлера, Т. Саати, Д. Синка, Б. Карлофа, М.Портера, Г. Минцберга, А.Чандлера, Я. Чанга и других зарубежных авторов, появились работы российских ученых, таких как О.С. Виханский, авторский коллектив под руководством А.П. Градова, В.С. Ефремов, Э.А. Уткин, В.Д. Марков, Г.Л. Азоев, П.В. Забелин, Н.Н. Тренев и др.

      Целью курсовой работы является изучение модели Мак Кинзи и ее применение в  практике российского менеджмента. Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

         -   рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления;

         -   дать определения основным понятия;

         -   анализировать основные модели стратегического управления;

        -   выявить преимущества и недостатки модели Мак Кинзи;

       - исследование процесса формирования организационной структуры предприятия на основе системы сбалансированных показателей и модели Мак Кинзи.

      Объектом исследования является матрица Мак Кинзи, предметом рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования. Глава первая раскрывает общие вопросы стратегического управления, определяются основные понятия. В главе второй более подробно рассмотрены содержание, достоинства и недостатки основных моделей стратегического управления. Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также приводится пример реализации стратегии с помощью модели Мак Кинзи в России.

          1. Теоретические аспекты стратегического управления

          1.1. Основные понятия: отличия стратегического управления от оперативного 

        Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий [8, c.580]. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией[3,c. 498].

        Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70 гг. прошлого века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне руководителей подразделений и управлением, осуществляемым на уровне высшего руководства. Известный специалист в области стратегического управления Х. Минтцберг различает следующие восемь стилей стратегического управления [4,c. 498]:

      а) плановый, руководство устанавливает точные цели и составляет формальные планы (как средство их реализации), где для каждого более низкого уровня организации определяется, что необходимо для этого сделать. Контроль осуществляется высшим руководством путем «отслеживания» отклонений фактических «выходов» системы от плановых заданий.

      б) антрепренерский, данном случае стратегия находится под персональным контролем лидера-менеджера и реализуется под его единоличным руководством.

      в) идеологический, стратегия представляет собой модель действий, выраженную в коллективном мнении. Здесь высшее руководство выявляет относительно устойчивые мнения о том, какие действия должны быть осуществлены относительно управления нижестоящими подразделениями, и затем на их основе вырабатывает стратегию действий. Таким движущим мотивом реализации стратегии являются некоторые внутрифирменные установки (идеология), разделяемые работниками организации, а контроль деятельности носит децентрализованный характер.

      г) парашют, высшее руководство определяет всеобъемлющий план действий по реализации выработанной стратегии в форме границ, внутри которых менеджеры более низких уровней иерархии управления имеют свободу действий. Контроль осуществляется путем сравнения достижений с планом и возможностями менеджеров действовать в рамках установленных границ.

      д) процесс, основной подход в данном случае - упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, плановый график, должностные предписания руководства.

      е) разъединение, данный стиль управления противоположен какой-либо форме организации процесса. Отсутствуют единая глобальная цель развития, группа людей, вырабатывающих определенную стратегию или принципы ее формирования. Базовая стратегия, таким образом, создается как некоторый набор не соединенных между собой стратегических альтернатив, разрабатываемых различными менеджерами.

      ж) консенсус, в данном случае возводится в абсолют принцип, гласящий, что реализуется на практике только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры определяют общую стратегию через соглашения между собой без административного давления вышестоящего руководства.

       з) вынужденное - это означает, что внешняя среда диктует принципы формирования стратегии развития предприятия. Таким образом, фирма не в состоянии обеспечить направленные наступательные действия.

      Х. Минтцберг считает, что стили стратегического управления определяются в большей степени типом среды, в которой функционирует предприятие. Например, для диверсифицированных компаний в условиях стабильности развития национальной экономики наиболее эффективным будет «плановый» тип, а в условиях нестабильности - «парашют» или «процесс» [6, с.495].

      Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.

      Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления[6,c. 580].  

      При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке [6, c.299].

      Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления[16,c.325].

      Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три-пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

      Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели.

      Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления - так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату [11,c.129].

      Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать[10, с.325].

      Стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

      Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.