Автор: НАташа Дрозд, 02 Декабря 2010 в 02:04, лабораторная работа
Модель компетенции отображает в себе список качеств и требований к начальнику отдела управления проектами.
Введение
Пример компании.
Заключение
Литература
| Балл | Содержание |
| 3 | Начальник умеет предвидеть дальнейшее развитие ситуации и считает необходимым создание бизнес-планов |
| 2 | Начальник анализирует ситуации, возможные ее исходы, но считает бизнес-планы не обязательными |
| 1 | Начальник не умеет составлять бизнес-планы. НЕ умеет видеть шире, чем есть на данный момент. |
| Балл | Содержание |
| 3 | Начальник осознает надобность командировок, спокойно переносит поездки и смену обстановки. |
| 2 | Начальник неохотно отправляется в командировки, но осознает всю ответственность и надобность поездки |
| 1 | Начальник не понимает зачем ему куда то нужно ехать, не любит и тяжело привыкает к новой обстановке. |
Технические компетенции
Целеустремленность - это сознательная и активная направленность личности на определенный результат деятельности. Такой человек точно знает, чего хочет, куда идет и за что борется.
ПО 5ти бальной шкафе
попытаемся оценить каждую из компетенций.
| Балл | Содеражние |
| 3 | Начальник отдела управления проектами должен ставить себе цель и четко идти к ней, используя все возможные способы. |
| 2 | Начальник отдела управления проектами стимулирован возложенной на него высокой ответственностью, но работает только в рамках своих обязанностей |
| 1 | Начальник отдела управления проектами мотивируется идеей, которую внушает ему компания |
Коммуникабельность – готовность и умение легко устанавливать, поддерживать и сохранять позитивные контакты в общении и взаимодействии с окружающими. Также, умение находить точки соприкосновения по самым сложным вопросам и на их основе вырабатывать компромисс.
| Балл | Содержание |
| 3 | Начальник отдела управления проектами обладает отличные коммуникативными качествами, легко находит общий язык с подчиненными, что делает легче, эффективней его работу и ускоряет время на выполнение задач |
| 2 | Начальник отдела управления
проектами спрашивает своих подчиненных
на предмет решения задачи, советуется
но несмотря на это, делает все по своему.
Создает иллюзию |
| 1 | Начальник отдела управления проектами не обладает коммуникативными качествами. Он не может и не хочет контактировать с подчиненными для решения поставленных задач. |
Коммуникабельность можно разделить на 2 аспекта: управление отношениями, влияние на мнения людей.
Управление отношениями
| Балл | Содержание |
| 1 | Строит отношения внутри группы (Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами. Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и которые влияют на его собственную работу.) |
| 2 | Строит отношения вне группы (Учитывает свое влияние на установление внешних контактов. Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи. Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для бизнеса.) |
| 3 | Поддерживает внешние связи (Активно управляет внешними контактами в бизнесе. Организует и использует любой случай, любые события для развития внешних связей.) |
Влияние на мнения людей
| Балл | Содержание |
| 1 | Представляет четкую информацию с учетом ее влияния на подчиненного. Поведение соответствует ситуации. Положительно относится к организации. |
| 2 | Представляет обоснованные аргументы. Хорошо излагает собственную точку зрения. Для достижения желаемых результатов умеет убеждать |
| 3 | В переговорах стремится к достижению всесторонней выгоды. Выявляет и использует взгляды коллег для развития новых позиций. |
| Балл | Содержание |
| 3 | Наличие явных лидерских качеств и способность быстро и эффективно распределять поставленные задачи и ответственность между подчиненными |
| 2 | Характер, способность организовать деятельность персонала по уже отработанным схемам; сложный процесс адаптации к новым условиям |
| 1 | Наличие желания управлять людьми, но отсутствие каких либо качеств, способствующих этому |
| Балл | Содержание |
| 3 | Начальник полностью контролирует ситуацию и за все отвечает сам, будучи это успехи или провалы его отдела. Не перекладывает свои полномочия на подчиненных |
| 2 | Начальник спркведливо
подходит к ситуации. Несет ответсвенность
за ситуации, которые происходят, исходя
из его полномочий. За последствия
своих подчиненных |
| 1 | Любые последствия негативных ситуаций перекладывает на подчиненных, объясняя тем, что это их вина, что это входит в их полномочия |
| Балл | Содержание |
| 3 | Предлагает направление команде. Использует знание, опыт подчиненных. Развивает слабые их стороны. |
| 2 | Поддерживает членов команды. Помогает подчиненным, вдохновляет их |
| 1 | Является членом команды. Вдохновляет. Замечает, хвалит успехи подчиненных. Делится опытом и информацией |
Заключение
В заключение хочу обратить внимание на еще один очень важный момент. При разработке модели компетенций как инструмента оценки не только работников, но и должностей нужно соблюдать следующие принципы.
Компетенции необходимо рассматривать только как совокупность знаний и навыков, обеспечивающих успешность профессиональной деятельности. Недопустимо использовать в качестве компетенций личностные качества и характеристики, которые изменить невозможно.
Структура модели компетенций должна учитывать структуру любой профессиональной деятельности в рамках компании. Для этого модель компетенций должна быть разработана в соответствии с этапами и характеристиками деятельности как таковой, независимо от ее содержательных компонентов.
Профессиональная
специфика компании в таком случае
должна быть учтена при разработке
поведенческих индикаторов
Таким образом, правильно
разработанная модель компетенций
и профилирование должностей - это
надежная основа для эффективного построения
всех систем управления персоналом компании
с целью максимально полного
и эффективного использования
Литература