Модель 7-S. Организационная структура как объект изменений. Преобразование организационной культуры. Стратегический контроль

              Сравнение и оценка результата

      Третий элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

      Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

                  Проведение корректировки

       Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр   п а р а м е т р о в   контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр   ц е л е й.   Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

       Пересмотр   с т р а т е г и и   предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее   с т р у к т у р е   или в системе   и н ф о р м а ц и о н н о г о   обеспечения, либо же в   ф у н к ц и о н а л ь н ы х   системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных   о п е р а ц и й   и   п р о ц е с с о в. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники   выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

       Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

• подмена целей организации  параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать  свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

      Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

 

 

Заключение

     Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению.  Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры. Где организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы «скелетом» организации, а организационная культура- своего рода «душой» организации.

      Но как мы уже  выяснили, одной лишь постановки  стратегии мало. Необходимо по  мере соблюдения стратегии контролировать  сам процесс ее реализации. Стратегический  контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Аналоуи Ф, Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М., Юнити, 2005. (Гл.7,8).
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998. (Гл.5).
3. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело, 2006. (Гл.6).
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва-Новосибирск: ИНФРА-М, 1999. (Гл.9,10).
5. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. СПб.: Питер, 2001. (Гл.5).