Модель 7-S. Организационная структура как объект изменений. Преобразование организационной культуры. Стратегический контроль

 

Преобразование  организационной культуры

     Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:  

 • философия, задающая смысл  существования организации и  её отношение к сотрудникам  и клиентам; 

• доминирующие ценности, на которых  базируется организация, которые относятся  к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

• нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации  и проявляющийся в  том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.  

   Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

• установление границ группы и принципов  включения и исключения из группы;

• создание механизма наделения  властью и лишения прав, а также  закрепления определенного статуса  за отдельными членами организации;

• установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного  пола;

• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников  желательно, а что — нет.

       Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессевзаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Факторы, влияющие на организационную  культуру

      Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры (Schein, 1985, р. 223—243). В соответствии с его концепцией к   п е р в и ч н ы м   относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания  высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное  внимание руководители, о чем  они часто говорят как об  имеющем важное значение для  организации, постепенно превращается  в предмет внимания и заботы  сотрудников и включается в  число норм, на базе которых  складывается критериальная база  поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические  ситуации, возникающие в организации.  В случае, когда в организации  возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают  обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит  к разрешению проблем кризисной  ситуации, чему оно при этом  отдает предпочтение, находит свое  дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль  поведения руководителей. В силу  того, что руководители занимают  особое положение в организации  и на них обращено внимание  сотрудников, стиль их поведения,  их отношение к работе приобретают  характер эталона для поведения  в организации. Работники организации  сознательно или неосознанно  подстраивают свои действия под  ритм работы руководителя, дублируют  его подход к выполнению своих  обязанностей и тем самым как  бы формируют устойчивые нормы  поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения  сотрудников. На формирование  организационной культуры большое  влияние оказывает то, по каким  критериям происходит поощрение  сотрудников. Члены организации,  осознав то, за что они получают  вознаграждение либо же наказание,  достаточно быстро формируют  для себя представление о том,  что хорошо, а что плохо в  данной организации. Усвоив это,  они становятся носителями определенных  ценностей, закрепляя тем самым  и определенную организационную  культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из  организации. Так же, как и в  случае с поощрением, критерии, используемые  руководством при отборе на  работу в организацию, при продвижении  сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние  на то, какие ценности будут  раздеться сотрудниками организации,  и следовательно, играют существенную  роль при формировании организационной  культуры.

    В группу   в т о р и ч н ы х   факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости  от того, как сконструирована  организация, как распределяются  задачи и функции между подразделениями  и отдельными сотрудниками, насколько  широко практикуется делегирование  полномочий, у членов организации  складывается определенное представление  о том, в какой мере они  пользуются доверием у руководства,  о том, насколько в организации  присутствует дух свободы и  ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации  и организационные процедуры.  В организации поведение сотрудников  постоянно регламентируется различными  процедурами и нормами. Люди  коммуницируют определенным образом  и по определенным схемам, заполняют  определенные циркуляры и формы  отчетности, с определенной периодичностью  и в определенной форме отчитываются  о проделанной работе. Все эти  процедурные моменты в силу  регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн  и оформление помещения, в  котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и  тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных  событиях и лицах, игравших  и играющих ключевую роль в  жизни организации. Бытующие в  организации легенды и рассказы  о том, как создавалась организация,  какие выдающиеся события были  в ее истории, кто из людей  и каким образом оказал сильное  влияние на ее развитие, способствуют  тому, что система устойчивых  представлений о духе организации  сохраняется во времени и доводится  до членов организации в яркой  эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о  философии и смысле существования  организации. Положения о философии  и целях организации, сформулированные  в виде принципов работы организации,  набора ее ценностей, заповедей,  которым необходимо следовать,  чтобы сохранять и поддерживать  дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся  до всех ее членов, способствуют  формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и  вторичных факторов формирования организационной  культуры требует использования  определенных приемов, позволяющих  добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной  культуры. На стадии выполнения стратегии  значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную  культуру в соответствие с выбранной  стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура  относительно легко может быть подвергнута  изменениям, то изменение организационной  культуры представляет собой очень  сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения  стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально  учитывать то, какие трудности  с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует  осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной  культуры.

 

     

Стратегический контроль

       Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

     Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

       Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые  решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние  контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано  точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях  нет ничего особенного, что они  являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это  было бы так, если бы практика очень  большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени  не реализуются в процессе контроля.

 

             Установление показателей

      Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние  внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные  процессы.

       Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их   п р и о р и т е т ы,   для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

     Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию   в р е м е н н ы х   предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

     Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру   и н т е р е с о в   отдельных групп влияния. В гл. 3 говорилось о том, что цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

              Система измерения и отслеживания параметров

      Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

      Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система контроля на основе   рыночных показателей   функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния   выхода   различных   подразделений   организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый   бюрократический   подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении   норм отношений и системы ценностей  в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.