Мировой опыт и российские практики

-данная схема позволяет "уводить" большую часть прибыли от налогообложения, т. к. налоговый контроль здесь слабее;

-за счёт задержки перечисления посреднической фирмой предприятию средств за проданную продукцию, владельцем контрольного пакета акций может быть получена дополнительная прибыль, поскольку за это время проводятся высоко прибыльные краткосрочные финансовые операции.

Такая система организации сбыта, как правило, приводит к серьёзному ухудшению финансового положения основного предприятия, а это позволяет его администрации и владельцам активно требовать, а зачастую и получать субсидии и льготы из государственного и региональных бюджетов для поддержки производства.
Передача части имущества предприятия в аренду независимым фирмам в ряде случаев способна затруднить организацию производственного процесса на самом предприятии. Кроме того, выделение из его состава самостоятельных образований, имеющих собственные экономические интересы, может серьёзно осложнить взаимоотношения между предприятием и арендными фирмами, нарушить сложившиеся производственно-технологические связи. У новых, самостоятельных фирм, отсутствует заинтересованность в эффективной работе базового предприятия в целом, т. к. они руководствуются собственными интересами. При образовании дочерних фирм могут возникнуть предпосылки для распада производственной системы предприятия из-за выхода из неё ряда структурных подразделений, но это не страшно. Стоит лишь наладить жёсткий контроль за движением прав собственности на имущество дочерних фирм и систему управления пакетами акций, принадлежащих головному предприятию. Не исключено, что могут возникнуть определённые проблемы, связанные с изменением характера сложившихся производственно-технологических связей как между подразделениями, преобразованными в дочерние фирмы, так и, что особенно важно, между дочерними фирмами и головным предприятием. На практике взаимоотношения дочерних фирм и крупных предприятий часто складываются не в пользу последних и выливаются в политику перекачки имущества, финансовых и других ресурсов в дочерние фирмы. Для предотвращения этого важно детально проработать систему взаимосвязи головной компании с дочерними фирмами.
Не менее рискованно привлекать иностранных инвесторов. Очень часто они приобретают российские предприятия с целью устранить с мирового рынка потенциального конкурента. Для этого они производят переориентацию предприятия на выпуск устаревшей и неконкурентоспособной продукции. Так они поступали в бывших социалистических странах (восточная ФРГ, Чехия). В России это может повториться, т. к. многие государства по-прежнему считают нашу страну потенциальным противником, а российскую промышленность - как очень опасного конкурента, хотя бы в будущем.

В ряде случаев действия предприятий, контролируемых иностранными инвесторами, нанесли прямой ущерб интересам России. Например, поставка наиболее качественной продукции на мировой рынок по демпинговым ценам при одновременном отнесении затрат на производство менее качественной продукции, реализуемой внутри страны. Это привело к её существенному удорожанию и снижению конкурентоспособности по сравнению с аналогичной импортной продукцией.

Каковы разумные критерии успеха (или неудачи) содействия реструктуризации с учётом того, что условия в России явно не благоприятствовали успеху?

Сложность проблемы выбора хорошо видна на следующем примере: предприятию по производству аккумуляторов оказана помощь в совершенствовании системы управления финансами. Обучены сотрудники, предприятие начало использовать западные стандарты ведения бухгалтерского учёта, наладило систему управленческой отчётности. Но технология производства аккумуляторов осталась прежней, устаревшей. Продукция предприятия неконкурентоспособна, поскольку импортные аккумуляторы дешевле и надёжнее. Как оценить результаты этого проекта? Формально он выполнен успешно: руководство завода действительно внесло рекомендованные изменения в системы бухгалтерского учёта и финансового контроля, повысились профессиональные знания персонала, овладевшего навыками "ноу-хау". И всё же это предприятие нельзя приводить в качестве примера безоговорочного успеха реструктуризации, хотя ясно, что существенное улучшение системы управления финансами "высветило" те недостатки, которые не позволяют предприятию производить конкурентоспособную продукцию, и поможет его руководителям разработать грамотную стратегию развития.

С учётом выше сказанного решили различать два типа критериев успеха: "жёсткие" (поддающиеся количественному измерению) и "эластичные" (количественно не измеримые) критерии.
"Жёсткие" критерии успеха. Согласно им, компания - получатель помощи, должна так реализовать рекомендованные изменения, чтобы эти изменения привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально.

К конкретным жёстким критериям относятся следующие:

привлечение внешних инвестиций;

создание совместного предприятия;

установление стратегического партнёрства;

повышение объёмов реализации;

увеличение экспорта;

снижение издержек производства.

Однако при существующих в России экономических условиях применение "жёстких" критериев успеха имеет ряд ограничений. В развитых рыночных экономиках прибыль и рентабельность, общепринятые показатели успешной работы компании. Но в России прибыль не обязательно является надёжным показателем успеха, т. к. сроки выполнения некоторых проектов реструктуризации были очень короткими и слишком мало времени прошло с момента их завершения, чтобы делать выводы относительно воздействия принятых мер на повышение рентабельности производства. Можно привести много аналогичных примеров.

Содействие реструктуризации можно считать успешным, если можно документально доказать, что осуществление рекомендованных изменений (например, организация отдела маркетинга, увеличение ассортимента) привело к расширению рынка сбыта, позволило найти новых покупателей. Но если доход предприятия возрос в результате распродажи товарно-материальных запасов, то это, всего лишь, одноразовый выигрыш, который не может свидетельствовать об успехе реструктуризации.
Совершенно нет гарантий, что у компаний, отвечающих сегодня "жёстким" критериям успеха, имеются долгосрочные перспективы, не исключено, что в перспективе они не прекратят свою деятельность, не выдержав борьбы с конкурентами.
"Эластичные" критерии успеха в отличие от "жёстких" учитывают такие позитивные результаты реструктуризации, как, например, обучение руководителей предприятий и российских консультантов, что не поддаётся прямому измерению, но может быть отнесено к долгосрочным инвестициям в "человеческий капитал".

"Эластичные" результаты не менее важны, чем "жёсткие".

В российских условиях трудно переоценить роль обучения и создания инфраструктуры консультационных услуг. К критериям успешности, разработанным РЦП, относятся такие:

число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи;

степень участи российских консультантов в реализации проектов технической помощи;

количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации и т. п.

Поскольку у большинства руководителей российских предприятий ощущается недостаток разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых в рыночных условиях, задача РЦП заключается в ознакомлении их с возможными путями решения максимально широкого круга управленческих проблем, начиная с внедрения международных стандартов бухгалтерского и управленческого учёта и заканчивая предоставлением информации по таким видам деятельности, как стратегическое планирование, исследование рынка, ценовая политика и т. д.

Программы содействия реструктуризации, руководство которыми в течение последних четырёх лет осуществляет РЦП, можно разделить на три категории: прямая помощь предприятиям, проведение целевых семинаров, а также распространение книг и учебных материалов.

Прямое содействие реструктуризации.

РЦП произвёл конкурсный отбор и обеспечил оказание технической помощи ряду промышленных предприятий, где продолжающийся процесс реструктуризации можно считать успешным даже по "жёстким" критериям. Эти случаи, отдельные из которых описаны ниже, можно рассматривать как модели для других компаний.

Обувная фирма "Баско", в 1990 году крупный западный производитель обуви подписал 10-летнее соглашение относительно предоставления российскому предприятию лицензии на производство некоторых видов обуви под его, широко известным, торговым знаком. Важнейшим фактором, заставившим выбрать "Баско", был её сырейный цех, где свиная кожа обрабатывалась на уровне стандартов качества, соответствовавших требованиям данной западной компании. Однако распад СССР задержал реализацию этого проекта.

В 1996 году "Баско" выиграл конкурс на участие в осуществляемой РЦП Программе поддержки управления маркетингом. Консультанты предприняли ряд шагов, направленных на восстановление и ускорение развития деловых отношений "Баско" с её западными партнёром.
В частности, было проведено исследование российского рынка обуви, включая перспективы спроса на определённую её марку, и определены российские дистрибьюторы, имеющие необходимую инфраструктуру для маркетинга и сбыта обуви, произведённой по лицензии западной фирмы. В конечном счете, образовано партнёрство по производству (по лицензии) и сбыту в России больших партий высококачественной обуви.

Муромский радиозавод в 1992 году преобразован в ОАО "МРЗ". В течение нескольких лет сотрудники института помогали ему совершенствовать организационную структуру управления заводом и проводить его реструктуризацию. Сегодня это 26 производственных цехов и самостоятельных участков, которые специализируются на производстве автомагнитол, радиоприёмников, средств громкоговорящей связи для многих отраслей. Завод занимает одно из ведущих мест в России по производству радиоаппаратуры.

"Сарансккабель". Производитель силовых кабелей для передачи электроэнергии и кабелей связи до получения технической помощи был благополучным предприятием, но в связи с усилением конкуренции стал терять свои позиции на рынке. Администрация предприятия совместно с консультантами подготовила и реализовала рекомендации по сокращению издержек производства. Были уменьшены производственные отходы, сокращены внеплановые простои оборудования, закуплены новые пресс-формы и улучшена система фильтрации смазки для ускорения производственных процессов. В результате принятых мер снизилась себестоимость продукции, повысилась её конкурентоспособность. По оценкам достигнутая экономия составила минимум 400 тысяч долларов в год.

"Вышневолоцкий текстильщик" (ВВТ). В начале работы над проектом ВВТ производил главным образом марлю для медицинских целей и некоторые материалы для министерства обороны. Экспортных рынков у него не было. Основным импульсом к осуществлению перемен явилось участие предприятия в Франкфуртской текстильной ярмарке. В ходе реализации проекта технической помощи французская дизайнерская компания разработала модные виды тканей, ВВТ расширил и обновил ассортимент выпускаемой продукции и приступил к производству, всецело ориентированному на удовлетворение спроса потребителей. В результате фабрика стала продавать свою продукцию новым покупателям в Западной Европе, странах Балтии и США, и на российском розничном рынке. Благодаря усилиям консультантов ВВТ начал продажу крупных объёмов суровой ткани в США. Учёт запросов потребителей позволил ему значительно сократить запасы готовой продукции и улучшить положение с оборотным капиталом.

Ефремовский завод синтетического каучука (ЕЗСК). Ещё до получения технической помощи ЕЗСК экспортировал значительные объёмы синтетического каучука в Западную Европу и Северную Америку через совместное торговое предприятие с немецкой фирмой, поставляя его ведущим мировым производителям шин. Тем не менее, в начале 1994 года загрузка производственных мощностей завода составила всего 20 %, его финансовое положение было весьма непростым, имелись серьёзные проблемы с оборотным капиталом. Важной причиной этого явилась низкая скорость обращения оборотных средств при высокой инфляции. Наряду с другими мерами по реструктуризации ЕЗСК консультанты помогли предприятию получить экспортные кредиты на условиях, близких к тем, что действуют на западных рынках. Согласно двум кредитным соглашениям, оплата за продукцию, экспортируемую через СП Ефремовского завода, осуществлялась на условиях "франко-завод". В результате использования новых механизмов оплаты значительно улучшилась ситуация с оборотным капиталом. Были проведены успешные переговоры относительно выделения займов ЕБРР на инвестиции и модернизацию, и на замену оборудования.

Эти успехи были достигнуты в "обычных" отраслях промышленности, не ориентированных на экспорт и не связанных с производством сырья. Реструктуризация в таких отраслях - центральная проблема, которая стоит сейчас перед российской экономикой. Обучающие программы и целевые семинары. Цель ряда программ заключалась в том, чтобы ознакомить руководителей российских предприятий с навыками, необходимыми для работы в условиях рынка. Одна из наиболее известных программ - семинары по передаче навыков ("toolkit seminars") они были направлены на распространение практического опыта, полученного при выполнении проектов реструктуризации российских предприятий.
 

2

Заключение

Цель и задачи, поставленные в этой курсовой работе, были достигнуты, а именно:

В первой главе была рассмотрены теоретические аспекты реструктуризации, такие, как сущность, виды и формы реструктуризации, а также этапы проведения реструктуризации системы управления.

Во второй главе реструктуризация была раскрыта, как система управления предприятием в условиях рыночных отношениях.

В третьей главе были рассмотрены особенности мировой реструктуризации и процесс рестуктуризации в России.

Подводя итоги можно сказать, что, чтобы выжить в новых рыночных условиях предприятиям приходится проводить разнообразные структурные преобразования, направленные на повышение их конкурентоспособности.