Мировой опыт и российские практики

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

- Участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

-  Соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

- Отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

- Использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

- Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.

 Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о разработке новых изделий принимаются высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала. Материнская компания и ее высшее руководство стало также более целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом «сверху вниз». Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев – японцы. Численность американских представителей в Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны[13].

3.2. Процесс реструктуризации в Российской Федерации

Реструктуризация недавно приватизированных российских предприятий является очень сложной проблемой, т. к. она осуществляется в условиях кризиса, в условиях ещё более неблагоприятных, чем в других странах с переходной экономикой. Это тот случай, когда процесс идёт не "благодаря", а "вопреки". К противодействующим реструктуризации факторам относится наследство, оставшееся от эпохи централизованного планирования, запоздалое достижение финансовой стабилизации и деформированная структура собственности, подрывающая эффективность управления компаниями.

Рудименты централизованного планирования. При централизованном способе планирования основной заботой руководителей предприятий было получение ресурсов, необходимых для выполнения плановых заданий. К классическим диспропорциям того времени в деятельности предприятий относятся избыточная численность занятых, сверхнормативное накопление товарно-материальных запасов, чрезмерная вертикальная интеграция и отторжение нововведений.

В результате разрыва традиционных финансовых связей при распаде СССР, либерализации цен и снятия таможенных ограничений на импорт, огромное число российских предприятий столкнулось с резким падением спроса на их продукцию. Высокие темпы инфляции и низкая загрузка производственных мощностей усугубили их быстро ухудшающееся финансовое положение. Известно, что экономический рост возобновился, прежде всего, в тех странах с переходной экономикой, которые достигли финансовой стабилизации на очень раннем этапе реформ. Россия сумела обеспечить финансовую стабилизацию лишь в 1996 году, более через четыре года после начала радикальных рыночных реформ. Естественно, что в условиях практически гиперинфляции, когда кредитные ресурсы недоступны для предприятий, и непрерывного спада производства, наблюдавшегося в российской экономике вплоть до конца 1996 года, процесс реструктуризации протекал крайне вяло.

Наиболее важной задачей программы ваучерной приватизации было освобождение предприятий от политического контроля, предоставление им возможности действовать на коммерческой основе. Однако сама схема ваучерной приватизации, разработанная под влиянием политических соображений, привела к возникновению деформированной структуры собственности, подрывающей эффективность управления компаниями.

Программа ваучерной приватизации предоставляла администрации и трудовым коллективам (внутренним участникам приватизации), приобретать значительные пакеты акций своих компаний бесплатно или на крайне льготных условиях.

Подавляющее большинство предприятий выбрало вариант приватизации, дающий возможность внутренним участникам приобрести большую часть (51 %) собственности по закрытой подписке, а затем увеличить её за счёт открытых ваучерных аукционов. С течением времени многие директора укрепили своё право собственности на предприятия, скупая акции у рабочих. В итоге в руках директорского корпуса и работников предприятий оказалось сконцентрировано право собственности на российские компании.

Результаты исследований показывают, что директора, рассматриваемые как группа, владели 18 % акций своих предприятий, а рабочие - 40 %; при этом внешние физические и юридические лица в среднем обладали 32 % акций российских компаний.
Перекос прав собственности в компаниях в пользу внутренних участников, а также недостаточное юридическое обеспечение прав акционеров, приводят к тому, что исполнительные дирекции приватизированных российских предприятий действуют практически бесконтрольно. Эффективное корпоративное управление отсутствует. Нередко директора предприятий преследуют свои личные краткосрочные финансовые цели в ущерб долгосрочным интересам компании и внешних акционеров, заинтересованных в максимизации прибыли.

В качестве конкретного примера можно привести следующий: клиенты одной компании сообщили, что администрация потребовала от них предоплату за услуги. В результате компания потеряла клиента, обратившегося к другим поставщикам услуг. У данной компании есть крупный сторонний акционер, который, тем не менее, не может помешать администрации проводить такую разрушительную политику.
Проведённые обследования показали, что большинство руководителей предпочитают отказываться от привлечения внешних инвестиций для модернизации и реструктурирования предприятий, если это снижает степень их контроля над своими компаниями.
Опросы показали, что 2/3 генеральных директоров возражают против продажи большинства акций стороннему инвестору, который бы вложил в предприятие капитал, необходимый для его модернизации и реструктурирования.

На основе фактов, полученных в ходе опросов руководителей предприятий нельзя делать выводы о поведении всех директоров-акционеров, как группы, однако концентрация прав собственности на предприятия в руках тех же директоров, которые управляли ими в эпоху централизованного планирования, а ныне не могут (или не хотят) осуществлять перемены - это без сомнения, ключевой фактор, замедляющий темпы постприватизационной российской промышленности.

По тем же выше изложенным неблагоприятным условиям для реструктуризации, сложившимся в России в переходный период, государству приходится вмешиваться в процесс реструктуризации предприятий.

Без финансовой поддержки государства (предпочтительно в форме льготных целевых кредитов) процессы реструктуризации предприятий могут растянуться на социально неприемлемый срок. К сожалению, в настоящее время в условиях дефицита бюджетных средств, государство не может придавать этим процессам достойно мощный импульс. Но помочь нескольким десяткам или даже сотням предприятий в регионах страны, вполне реально. Не менее важно и то, что полученный опыт реструктуризации можно распространить через семинары и учебные пособия в заметны для экономики страны масштабах.

Число компаний, получающих донорскую помощь, с 1993 года постепенно увеличивалось и к 1997 году достигло максимума. В дальнейшем количество компаний, получающих бесплатную помощь при реструктуризации, уменьшается, и проведение реструктуризации возьмёт на себя частный сектор. Таким образом, внешняя поддержка - это лишь временная мера, ускоряющая реструктуризацию предприятий. На смену ей должно придти финансирование реструктуризации самими предприятиями.

В начале проведения рыночных реформ приватизированные предприятия мало, чем отличались друг от друга по своим финансовым показателям: большинство компаний находилось в бедственном положении. С течением времени дифференциация предприятий принимала всё более отчётливый характер, и лидеры, успешно адаптировавшиеся в условиях рынка, стали резко отрываться вперёд. Естественно, что РЦП сознательно стремится оказывать помощь тем компаниям, которые имеют наибольший потенциал для успешной работы в течение длительного времени и могут послужить примером для других. Нежизнеспособные компании отсеиваются в процессе отбора. Вероятно, они будут, в конечном счете, подвергнуты процедуре банкротства и ликвидированы.

Однако, при проведении реструктуризации возникают риски.
Однако в ходе проведения рыночной реформы выяснилось, что о высокой эффективности частного собственника оказывается верным далеко не всегда. Конечно, в силу более мощных стимулов и большей свободы действий, при прочих равных условиях, деятельность частного владельца фирмы при непосредственном управлении ею, скорее всего, окажется эффективнее, чем наёмного менеджера. Владетелей фирмы, в отличие от наёмного управляющего, не будет предпринимать действий, направленных на получение личного дохода в ущерб интересам фирмы. Но всё это справедливо только по отношению к мелким предприятиям и организациям, находящимся в собственности одного владельца.
Совершенно другая ситуация складывается на крупных и средних предприятиях. В современных условиях во всём мире такие предприятия, если они не принадлежат государству, являются объектами коллективной собственности и существуют, как правило, в организационно-правовой форме либо акционерного общества с ограниченной ответственностью. Владельцы этих предприятий, даже располагая контрольным пакетом акций, назначают наёмного управляющего - менеджера или директора, от которых фактически зависит эффективность работы предприятия. В этом плане ситуация на частном и государственном предприятиях фактически одинакова. Отличие состоит лишь в том, кто и как осуществляет подбор и назначение руководителя, кто и как контролирует деятельность предприятия.

В России руководители государственных, а во многих случаях и государственно-частных предприятий, назначаются органами государственного управления, которые имеют всю необходимую информацию о деловых качествах и о репутации большинства специалистов. Новые, частные владельцы приватизированных предприятий такой информацией не обладают, кадры за частую, подбираются случайно. Поэтому известны многочисленные случаи, когда управляющие фирм, предпринимают действия, направленные на получение личной выгоды за счёт интересов фирмы.
В российской практике частные владельцы контрольных пакетов акций подчас предпочитают получать прибыль за счёт дивидендов, выплачиваемых по акциям предприятия, или курса роста его акций, а иными способами. Очень часто владелец контрольного пакета акций учреждает торгово-посредническую фирму, и, пользуясь своим влиянием на администрацию предприятия, заключает договор, представляющей данной фирме право на реализацию части продукции предприятия. Как правило, посредническая фирма приобретает у предприятия продукцию по заниженным ценам, т. е. ценам, близким к себестоимости, а продаёт по рыночным. Таким образом, происходит "перекачка" прибыли предприятия в собственность торгово-посреднической фирмы (её владельцу). Подобные операции исключительно выгоды для частных владельцев контрольных пакетов акций и обладают, с их точки зрения, рядом преимуществ:
        -владельцы посреднической фирмы имеют возможность присваивать практически всю прибыль предприятия, а не только ту её часть, которая соответствует их доле в уставном капитале;