Межличностные отношения в трудовых коллективах

      3. Управление  трудовым  коллективом,  неформальными  организациями.

        Любым трудовым коллективом чтобы он не распался и продолжал выполнять возложенную на него целевую функцию необходимо руководить. При этом под руководством понимается целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы и индивидов, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей, целью которого является постоянное (непрерывное) обеспечение оптимального функционирования определенной системы в целом.

        Воздействие руководителя на  исполнителей - процесс непрерывный  в такой же мере, в какой  непрерывен процесс производства. Воздействие субъекта руководства (руководителя) на объект руководства (коллектив) является прямой связью. В свою очередь коллектив исполнителей, реализуя распоряжения руководителя, информирует его о ходе работ, факторах, способствующих успешному выполнению задания или препятствующих этому, и таким образом оказывает воздействие на принятие руководителем последующих решений. Воздействие объекта руководства (коллектива) на субъект руководства (руководителя) является обратной связью.

      Руководитель, понимая значение обратной связи в процессе руководства трудовым коллективом, должен активизировать поступление от объекта руководства, прежде всего информации, необходимой для принятия обоснованных решений корректирующего или перспективного характера. Значит, обратная связь - процесс управляемый. Руководитель должен активно влиять на формирование структуры информации, поступающей от объекта руководства, с целью обеспечения обоснованности и целеустремленности руководящих решений, вырабатываемых субъектом управления.

      Таким образом, руководство коллективом - это процесс непрерывного обмена информацией между субъектом  и объектом руководства с целью  сознательного их воздействия друг на друга.

      Сущность  и содержание процесса руководства  раскрываются в его функциях: планировании, организации, координировании, стимулировании, контроле.

      Процесс руководства производственным трудовым коллективом можно условно разделить  на три стадии.

      Первая  стадия - это определение целей, которые  должны быть достигнуты коллективом в определенный отрезок времени - смену, месяц, квартал, год или за другой период.

      Вторая  стадия - информирование коллектива. Она  включает ознакомление коллектива с  заданием, методами и приемами выполнения работ, источниками обеспечения  их необходимыми ресурсами, системами оплаты труда и другими стимулами, условиями труда и правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информацией.

      Третья  стадия представляет собой организацию  и проведение в трудовом коллективе аналитической работы, целью которой является выявление и изучение технических, технологических и организационных резервов повышения эффективности работы коллектива; причин и факторов недовыполнения или перевыполнения производственных заданий отдельными работниками и бригадами и т.д.

      Участие руководителя в достижение трудовым коллективом или отдельным работником поставленных целей определяется прежде всего содержанием и качеством выполнения им основных функций руководства.

      Как организатор руководитель коллектива должен обеспечить высокий уровень организованности руководимого коллектива. Организованность коллектива - это прежде всего единство действий всех его членов, разных по характеру, темпераменту, физическим и психическим данным, их общая целеустремленность в решении задач повышения эффективности труда и производства. Поэтому руководитель первичного коллектива как организатор его трудовой деятельности должен уметь ставить перед коллективом конкретные цели и выделять среди них главные и второстепенные, рационально распределять по времени и пространстве усилия коллектива по достижению поставленных целей, определять средства и методы решения конкретных задач, развивать инициативу и способности членов коллектива, умело использовать их знания и опыт при распределении заданий по группам рабочих или специалистов.

        Руководитель как выразитель  и защитник интересов подчиненного  ему коллектива наделен полномочиями  применять конкретные стимулы  для поощрения тех, кто отличается  высоким исполнительским мастерством,  хорошими количественными показателями  работы, дисциплинированностью. Вместе с тем он должен применять определенные формы взыскания и санкции по отношению к нарушителям трудовой дисциплины или лицам, недобросовестно выполняющих свою работу, с целью защиты интересов добросовестных и дисциплинированных работников и побуждения недисциплинированных улучшить свое отношение к труду.

        В реальной жизни трудового  коллектива различные способы  воздействия по-разному влияют  на индивида. Этим обусловливается  необходимость применения в процессе  руководства трудовым коллективом одновременно различных методов воздействия. В практике нет четких границ между ними, например, пользуясь административно - распорядительными методами воздействия на коллектив или отдельных его членов, руководитель учитывает требования экономических законов, трудового и хозяйственного права и т.д.

      Наибольшее  воздействие на отношение человека и коллектива к труду оказывают  экономические методы руководства.

      Административно - распорядительные методы используются для решения тех же задач, которые решаются преимущественно экономическими методами, но в отличие от последних не дают исполнителю альтернативы в выборе средств исполнения решений. Они осуществляются в форме приказов, указаний, распоряжений в устном или письменном виде, издаваемых вышестоящим руководящим органом или руководителем по отношению к нижестоящему, исполнителю.

        Неформальная организация – это  спонтанно образовавшаяся группа  людей, которые вступают в регулярное  взаимодействие для достижения  определенной цели. Как и у  формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации.   Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. 

      У неформальных организаций много  общего с формальными организациями, в которые они оказываются  вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи.  

        Иногда руководители также образуют  неформальные организации для  защиты своих коллег. Их целью  обычно является защита своей  зоны от вторжения других подразделений  организации. 

      Проблема  неформальных организаций также свидетельствует о потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо организации в целом.

      Процесс развития неформальных организаций  и причины, по которым люди в них  вступают, способствуют образованию  у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

      Социальный  контроль над своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых  эталонов приемлемого и неприемлемого  поведения.  Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации.   

      Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических  перемен, которые могут произойти  в их отделе или организации. 

      Неформальные  лидеры.  Неформальный лидер приобретает  свое положение, добиваясь власти и  применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это  делает лидер формальной организации.  Опора неформального лидера –  признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. 

        Неформальный лидер имеет две  первостепенные функции: помогать  группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.

        Помимо того, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты. 
Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. 

                                                   4. Ситуация 

      1. К приведенным советам при  устройстве на работу и при собеседовании можно добавить следующие.

      1) Показать заинтересованность именно  в предлагаемой работе, а не  в оплате за нее.

      2) Если вы молодой специалист  без стажа работы, постарайтесь  убедить менеджера или работодателя  в том, что вы легко обучаемы, с легкостью и в то же время с ответственностью за любую, предоставленную вам работу и справитесь с ней.

      3) При затруднении в ответе на  вопрос, акцентируйте внимание на  том, что в этом предстоит  еще разобраться, и вы с радостью  это сделаете.

      4) При собеседовании можно сказать о предыдущем месте работы, но желательно только с положительной стороны, и причиной вашего увольнения послужила просто дальнейшая реализация ваших творческих способностей.

      2. Со всеми советами я полностью  согласна, плюс можно добавить  ранее мной предложенные.

      3. При подготовке к собеседованию  желательно подготовить свой  сценарий разговора и стараться  направлять действия в нужную  для вас сторону по нескольким  причинам. Во-первых, чтобы показать  уверенность в том, что вы  говорите, а продумав разговор это намного проще. Во-вторых,  направляя разговор по вашему сценарию в нужное русло, вы показываете заинтересованность, активность в решении заданных вопросов, а в наше время инициатива приветствуется. 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                               Заключение  

      В итоге можно сделать вывод  о том, что любым трудовым коллективом  чтобы он не распался и продолжал  выполнять возложенную на него целевую  функцию необходимо руководить. При  этом под руководством понимается целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями руководителей, на коллективы и индивидов, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей, целью которого является постоянное (непрерывное) обеспечение оптимального функционирования определенной системы в целом.