Международные премии качества

Между качеством и эффективностью производства существует прямая зависимость. Они  дополняют друг друга. Качество не является приоритетом конструкторско-технологического отдела, производства и, если на то пошло, обслуживающих подразделений, отдела маркетинга или административного персонала. Качество — это поистине дело всех и каждого. Можно сформулировать несколько основополагающих условий — философии качества.

1.    Вера в то, что нет предела совершенству.

2.    Стандарт работы — «ноль ошибок».

3.    Участие всех работников, как  коллективное, так и индивидуальное.

4.  Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не людей.

5.    Вера в то, что поставщики станут партнерами, если будут понимать задачи.          

6.    Уверенность, что предотвращение  проблем лучше, чем реагирование  на них. 

7.   Отношение к потребителю как  важнейшей составляющей процесса  производства.

С позиций  потребителя, качество изделия —  это степень удовлетворения его требований. «Нет начальства важнее качества». Полезность продукции равняется отношению качества к цене. Клиент завтрашнего дня признает приоритет за качеством, а цене отдает второе место, он требует постоянного улучшения качества  изделий.

Современная Европейская система управления качеством начала формироваться  в 1980-е годы. Ее признаки: единые законодательные  требования, единые стандарты, единые процессы проверки. Основополагающими  стандартами признаны ИСО 9000 и EN 29000. Их основное отличие — регламентирование работ по созданию систем управления качеством.

ИСО 9001. Стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и  применению.

ИСО 9002. Модель при производстве, монтаже  и обслуживании.

ИСО 9003. Модель при окончательном контроле и испытаниях.

ИСО 9004. Элементы системы качества. Руководящие  указания.

Европейский подход к качеству ориентирован на создание единой системы законов  по оценке и подтверждению качества, согласование национальных стандартов и правил сертификации, создание региональной структуры организаций и лабораторий по сертификации продукции и систем качества. В этих условиях была создана система всеобщего управления качеством. Она включает:

•    входной контроль материалов;

•    контроль готовой продукции;

•    оценку качества продукции;

•    оценку качества производственных процессов;

•    контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве;

•    использование информации о качестве;

•    обучение методам обеспечения качества;

•    гарантийное обслуживание;                                       

•    создание атмосферы заинтересованного  участия в повышении  качества. 

4. Наиболее  известные премии качества.

Качество, надежность и рабочие характеристики изделий — это требования, которые  должны занять доминирующее положение среди факторов, дающих возможность получить премию. Из наиболее известных премий в области качества являются премии Деминга в Японии, Болдриджа в США и Европейская премия. 

 Рассмотрим  эти и другие премии более  подробно. 

Конкурсы и премии за достижения в области качества - важные элементы в процессе повышения качества являются. В развитых странах премии качества уже давно вышли за рамки простых конкурсов. Сегодня они рассматриваются в качестве инструмента управления и совершенствования бизнеса в этих странах. Принципы, которые провозглашаются в ходе премии, влияют на принципы ведения бизнеса в целом и формируют концептуальную основу для национальной политики в области качества. Наиболее известным признанием достижением в области качества в мире является премия Малкольма Болдриджа.

4.1 Премия Малкольма Болдриджа.

Национальная  премия (награда) качества М. Болдриджа  в США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана  в августе 1987г. Премия была названа  именем Малкольма Болдриджа (Malcom Baldrige), который являлся Секретарем Торговли с 1981 по 1987г.г. По всеобщему мнению М. Болдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы.

Перед тем, как премия получила официальный  статус – была проделана огромная работа по подготовке критериев оценки претендентов. Официальный старт  отбору был дан в 1982 г. по настоятельной  просьбе президента США Рональда Рейгана. Он всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе Американскому Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control — ASQC). Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями премии, компании-победители должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. Таким образом, ASQC рассчитывало повысить значимость качества в работе американских компаний и обеспечить распространение знаний в области качества.

Было  решено присуждать премию М. Болдриджа  трем категориям компаний, но не более  двух по каждой из номинации:

•бизнес (производственным компаниям, сервисным  компаниям, и представителям малого бизнеса - не более 500 человек)

•образование

•здравоохранение

Сегодня, как и – в предшествующие годы – победа в конкурсе требует немалых  усилий - как для рабочих, так и  для администрации при существенных затратах. Но и результат дает о себе знать - компаний делают гигантские шаги в улучшении качества и конкурентоспособности производимой продукции.

здравоохранение.

Премия  М. Бэлдриджа присуждается не более  чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. Бэлдриджа была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки, например в части критериев, оценивающих работу претендента. Однако критерии премии М. Бэлдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга, а системы оценки претендентов различны.

Просьба (заявление) компании, претендующей на премию М. Бэлдриджа, рассматривается  группой людей из Совета ревизоров (экзаменаторов — examiners board), состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты.

От компаний, претендующих на премию, требуется  представить документацию на свою Систему  Качества. Компании, прошедшие первую стадию рассмотрения, подлежат более  тщательному рассмотрению на последующих стадиях. Анализ претендентов на премию М. Бэлдриджа проводится в соответствии со следующими семью критериями. Для каждого критерия в скобках приводится его вес в процентах (данные на 1994 г.). (критерии образца 2001 года можно посмотреть по адресу: http://www.quality.nist.gov/)

1. Руководство  (10 %). Оцениваются успехи высшего  руководства (top management) в создании  культуры качества внутри компании.

2. Информация  и анализ (7,0 %). Оцениваются успехи  компании в сборе и анализе  информации и как эта информация используется для улучшения качества и в планировании качества работы.

3. Стратегия  планирования качества (6 %). Оцениваются  успехи компании в интеграции  требовании потребителя для улучшения качества работы компании.

4. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами изучается вопрос о том, насколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по улучшению качества и как их знания и опыт используются компанией.

5. Уверенность  в качестве товаров и услуг  (14 %), обеспечиваемая соответствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в достижении хорошего качества всех операций технологического процесса и цель компании в постоянных улучшениях.

6. Результаты  качества (18 %). Изучаются успехи компании  в работе по качеству и его  улучшению, оцениваемые соответствующими  количественными показателями качества  и подтвержденные результатами  измерений. 

7. Фокус  на потребителя и удовлетворение  его нужд и пожеланий (30 %). Анализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требования потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования удовлетворяются.

Все эти  семь критериев составляют важнейшую  часть работы любой организации в области качества, делая при этом основной упор на предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.

Приведенный в скобках процентный вес каждого  критерия соответствует тому максимальному  числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов на премию М. Бэлдриджа. Так, 10 % веса критерия "Руководство" соответствует максимум 100 очкам, которые могут быть даны ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 300 (рис. 3).

Рассмотрение  включает в себя изучение представленных претендентами документов на премию М. Бэлдриджа и ознакомление группы ревизоров с работой компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей. Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко использует "ценности" качества в повседневном управлении; являются ли продукты или услуги претендента, по крайней мере, такими же хорошими, как у конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители. Придавая большое значение вопросу удовлетворения потребителя, модель оценки МВА (как и модель оценки ДАР) предусматривает развертку этой оцениваемой категории 1-го уровня на 2-м уровне.

Все претенденты  получают письменный отчет о результатах  работы группы ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению деятельности компании в области качества.

Процесс прохождения конкурса может потребовать  много усилий как для рабочих, так и для администрации при  существенных затратах компании. Однако участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В результате некоторые из участвующих в конкурсе компаний делают гигантские шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции.

Каждая  компания, претендующая на награду, а  не только победители, может впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP. Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров) действительно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества.

Первая  премия М. Бэлдриджа была присуждена в 1988 г. В группу производственных компаний, получивших премию, вошла компания Motorola с примерно 99 000 служащими, известная всеми миру своими коммуникационными системами и полупроводниковыми приборами. Целью компании, как заявил ее руководитель Роберт Гэлвин на церемонии присуждения премии, является "нуль дефектов во всем, что мы делаем". Для достижения этой цели компания создала свой центр обучения и потратила более 170 млн. дол. США на подготовку своих рабочих по программе улучшения качества в течение 1983-1987 гг.

Среди компаний малого бизнеса премия была присуждена компании Globe Metallurgical Inc., которая  в первой половине 1985 г. провела успешную подготовку руководящего состава в  области статистического контроля процесса, а уже к концу года разработала широкомасштабную фундаментальную систему улучшения качества, названную "Качество, эффективность и стоимость" (QEC — Quality, Efficiency and Cost). Цели по улучшению качества были интегрированы в стратегическое планирование, исследования и деятельность. Руководство компании, возглавившее систему QEC, еженедельно встречалось со служащими для уточнения и корректировки хода выполнения работ. Тесное взаимодействие всего коллектива, задействованного в системе QEC, дало результаты уже к середине 1987 г., когда компания, насчитывающая около 200 человек, стала выпускать примерно 100 тонн высококачественных ферросплавов и кремниевых металлов для более чем 300 потребителей по самым низким в США. ценам.

Однако, как показали результаты конкурсов  с 1988 по 1993 гг., приведенные в табл. 9.8, многим компаниям США оказались не по плечу требования премии М. Бэлдриджа, что свидетельствовало о том, что они еще не перешли в полной мере на работу в условиях TQM, хотя и были сертифицированы. Как видно из табл. 9.8, были даже неоднократные случаи (для сервисных компаний), когда ни одному претенденту не была присуждена премия М. Бэлдриджа. И только тогда, когда даже всемирно известные и ранее преуспевающие компании почувствовали, что они начинают вытесняться из рынка компаниями с более конкурентоспособным качеством продукции, они вынуждены были перейти на работу в условиях TQM. Так, американская компания Xerox Business Products and Systems, которая в начале 1970-х годов была і практически абсолютным монополистом в копировальном бизнесе, уже через 10 лет потеряла почти 50 % своего рынка, который заняли в первую очередь японские компании. Чтобы исправить создавшееся критическое положение, компания к 1982 г. разработала программу "Руководство через качество" (Lidership Through Quality — LTQ), которая к концу 1980-х годов позволила ей вновь занять лидирующее положение на мировом рынке, а в 1989 г. стать одним из победителей премии М. Бэлдриджа. К этому времени компания удвоила производительность и резко снизила издержки на несоответствия.