Методы управления организацией

Организация обеспечивает предприятие  всем тем, что необходимо для его  благополучного функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом и  т. п. С технической точки зрения основными элементами организации  являются: капитал, рабочая сила, внешняя  среда. В процессе производства организация  преобразует первичные факторы, капитал и рабочую силу, окруженные внешней средой, в продукцию. Продукция  используется окружающей средой, которая  поставляет дополнительный капитал  и рабочую силу как входы в  цепи обратной связи (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Прямая и обратная связь между производственным процессом и внешней средой.

 

Организация является также  и социальной структурой и представляет собой собрание многих социальных элементов. Организационная структура предприятия отражает основные свойства предприятия. Проект организации предприятия включает в себя организационное планирование, в которое входят:

- определение видов требуемой производственной деятельности;

- распределение прав и обязанностей в соответствии с должностями и функциями, предусмотренными выбранной системой управления;

- обеспечение работников всех уровней системы управления информацией.

С помощью организационной  структуры управления руководитель предприятия осуществляет выполнение функций управления в целях гармонизации деятельности всех подразделений. Выделяются две основных концепции организации управления:

-единовластие – владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива;

-партисипативное (соучастное) управление – в принятии стратегических решений значительную роль играет коллектив; каждый член коллектива имеет право знать финансовое положение, цели, высказывать свое мнение и предложения. Партисипативное управление дает организации значительное преимущество благодаря привлечению специалистов к принятию решений и в связи с тем, что оно является сильным мотивирующим фактором, так как сказывается на психологическом климате коллектива, вырабатывает чувства ответственности, причастности к общему делу, помогает самоутвердиться.

3. Контроль исполнения – состоит в проверке: все ли протекает согласно принятой программе, установленным организационным принципам и данным распоряжениям. Его цель – выявить допущенные ошибки для исправления и избежание их повторения в дальнейшем. По результатам контроля принимаются управленческие решения, направленные на выработку новых планов, реорганизацию производственной системы, активизацию и координацию ее деятельности. [16.C.95]

Решения, принятые в результате планирования, в процессе своего выполнения требуют оценки и корректировки  в зависимости от изменяющихся условий. Контроль исполнения и оценка выполнения решения являются основой качественного регулирования выполнения планов.

Процесс контроля складывается из следующих стадий:

- установления стандартов (критериев) оценки выполнения решений и прогноза их последствий. Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Стандарты устанавливают временные рамки выполнения работы и конкретные критерии, по которым оценивается работа. Критерии измеряются в количественных показателях (прибыль, объем продаж) или косвенных показателях (повышение степени удовлетворенности работой). Критерии оценки выполнения решений устанавливаются по затратам материальных ресурсов, рабочего времени, по количеству и качеству выполненных разработок;

- сбора информации о фактическом положении дел;

- сравнения фактического положения дел с прогнозом и оценкой выполнения планов в соответствии с установленными критериями. На этом этапе выполняются следующие действия: определяется масштаб допустимых отклонений, измеряются результаты, оценивается информация о достигнутых результатах, сравниваются результаты с установленными стандартами;

-  корректировки (при необходимости) планов и критериев их выполнения, исправления процедур принятия решений, последствий реализации некачественных решений. На этом этапе руководитель определяет, какие действия следует предпринять: устранение отклонений, изменение стандартов или невмешательство в работу, если фактические результаты совпадают с установленными.

Контроль классифицируется по следующим признакам.

По уровням планирования:

- интегральный контроль – используется верхним уровнем управления и предназначен для оценки развития предприятия в соответствии с долгосрочными перспективными планами в направлении достижения главных целей;

- контроль выполнения тактических планов вытекает из интегрального контроля и осуществляется оценкой эффективности функционирования подразделений предприятия с точки зрения затрат ресурсов для достижения установленных целей;

- оперативный контроль соответствует нижнему звену управления и обеспечивает выполнение оперативно-тактических планов подразделений предприятия.

По времени:

- предварительный контроль – входной контроль всех видов ресурсов, осуществляемый до фактического начала работы, имеет цель: обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы, используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам;

- текущий контроль – контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, направлен на совершенствование и координацию деятельности и имеет цель: своевременное выявление и по возможности устранение отклонений от заданных параметров, возникающих в ходе работы, осуществляется на основе обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов;

- заключительный контроль – контроль, осуществляемый после выполнения работы, имеет цель: формирование мотивационных вознаграждений, корректировка поведения руководителей, принимаемых решений, формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.

По стадиям производственного  процесса:

- входной контроль;

- операционный;

-  контроль готовой продукции;

- контроль транспортирования и хранения.

По субъектам контроля: контроль, выполняемый менеджерами, контрольным мастером, отделом технического контроля, инспекторами контроля, государственными органами, международными органами.

По степени механизации:

- ручной контроль;

- механизированный контроль;

- автоматизированный контроль;

- автоматический контроль.

По способу получения  и обработки информации:

-  регистрационный контроль;

- статистический контроль;

- расчетно-аналитический контроль.

По степени охвата:

- сплошной контроль;

- выборочный контроль.

По режиму:

- усиленный контроль;

- нормальный контроль.

Для сбора и оценки информации необходимы надежные каналы прямых и обратных информационных связей, ориентированных на соответствующие уровни управления. Каждому уровню управления предприятием должен соответствовать уровень планирования и контроля, обеспечиваемый соответствующей информацией. Чтобы контроль был эффективным, он должен обладать следующими свойствами:

- стратегической направленностью – отображать и поддерживать общие приоритеты организации;

- ориентацией на результаты – помогать организации в достижении целей и формулировать новые цели для обеспечения ее выживания в будущем;

- своевременностью – определять временной интервал контроля и обеспечивать возможность устранять отклонения прежде, чем они создадут проблему;

- гибкостью – приспосабливаться к происходящим изменениям;

- простотой – простые методы контроля более экономичны, обеспечивают лучшее понимание его целей и инструментов;

- экономичностью – затраты на проведение контроля не должны превышать создаваемые им преимущества.

Оценка системы  контроля должна проводиться регулярно  по определенным критериям: выполнению задач контроля (определение отклонений), экономичности контроля (оценка расходов, связанных с обнаружением и устранением  выявленных в процессе контроля недостатков), эффекту влияния на людей (отношение  служащих к применяемой системе  контроля).

4. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация рассматривается в двух аспектах:

- как психологический процесс, который активизирует поведение и создает побуждение, направленное на достижение определенной цели;

- создание причин и условий, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии и поведения.

Основные принципы мотивации:

- установление четких целей и задач;

- увязка результатов и вознаграждения;

- создание благоприятных условий для эффективной работы;

- единство моральных и материальных методов стимулирования;

- учет личных качеств работника;

- использование преимуществ положительных стимулов.

5. Координация представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью участников процесса таким образом, чтобы улучшить функционирование предприятия и сделать возможным его успех. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация, которая гарантирует целостность и устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. По своему характеру координационная деятельность бывает:

- превентивная – деятельность, направленная на предвидение проблем и трудностей;

- устраняющая – деятельность, предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

-  регулирующая – деятельность, направленная на сохранение существующей схемы работы;

- стимулирующая – деятельность, направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Эффективность координации  напрямую зависит от уровня развития связи и уровня информационного  обмена. Процесс передачи информации подразделяется на прямой: от руководителя к подчиненному и обратный: от подчиненного к руководителю. Координационная  деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов:

-неформальной непрограммируемой координации, которая строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия;

-программируемой безличной координации, которая использует стандартные методы и правила работы. Например, можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем;

-индивидуальной координации, которая использует индивидуальный подход к каждому работнику;

-групповой координации, которая позволяет решать вопросы координации на совещаниях групп.

Для осуществления координации  предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов). На крупном предприятии используется авторитарный стиль управления, который характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Данный стиль предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава, процедур организации и принятой стратегии. [9.C.60]

Вышеуказанные функции управления взаимосвязаны (рис. 1.5), обладают взаимопроникающими свойствами и не осуществляются последовательно, т.е. выполнение одной функции не прекращается до начала осуществления следующей функции. .[4.C.315] 

Рис. 1.5. Схема соответствия уровней основных функций управления 

Планирование проникает  в процессы организации и контроля выполнения работ. Каждая функция управления оказывает влияние на другую функцию, и все они объединены в единый процесс управления.

ВЫВОД: Таким образом, в настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Различают общие и конкретные управленческие функции.

Общие функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Особенности общих функций управления: всегда применяются комплексно ко всему спектру управленческих действий, не зависят от объекта управления, имеют различный удельный вес в структуре деятельности руководителей различных уровней, между функциями нет жестких однозначных границ.

Конкретные функции отражают специфику той или иной организационной системы. Конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, и их перечень зависит от перечня объектов управления, например, ресурсов, процессов и результатов.