Методы стратегического мониторинга

Важнейшими условиями  успешной реализации стратегии в организации являются мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации (рис. 5. 1). Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы в то же время представляют собой достаточно сложные управленческие процессы при реализации стратегии.

Мониторинг стратегической ситуации является дополнительным блоком в процессе реализации стратегии, но его необходимость обосновывается быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии реализации стратегии, требующей постоянного и оперативного анализа условий и результатов реализации стратегии. Мониторинг является основным условием адаптации выработанной стратегии к изменяющимся условиям. Мониторинг может также включать методы взаимоувязки задач различных подразделений, участвующих в реализации поставленных стратегических целей. Мониторинг обеспечивает руководство инструментом контроля стратегической ситуации, что позволяет принимать решения по стратегическим разрывам: выявлять отклонения фактически осуществляемых изменений в реальной среде от выбранных направлений развития организации.

Оценка стратегической ситуации необходима при формировании новой  стратегии организации, при корректировке  действующей стратегии и при  внедрении других стратегических инноваций. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, по мере необходимости. Однако в последние  годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер самих изменений  стал менее предсказуемым. Чтобы  преодолеть возросшую неопределенность и связанные с нею неожиданные  стратегические задачи, иметь возможность  адекватно реагировать на них, компании вынуждены переходить от периодической  оценки стратегической ситуации корганизации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль над стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени, хотя и не решает всех проблем.

Понятие мониторинга стратегической ситуации

Под мониторингом стратегической ситуации понимается постоянное выявление  результатов текущей деятельности по всем функциям управления, направленное на своевременное изменение ранее  выработанной стратегии или постоянный анализ и выявление взаимозависимости  между множеством факторов. Мониторинг характеризуется комплексом наблюдений и исследований, определяющих изменения  в окружающей среде, вызываемых деятельностью человека.

     Мониторинг  стратегической ситуации позволяет  выявить конкурентные преимущества  фирмы. Анализ конкурентной позиции,  внутренних ресурсов, организации  и культуры приведет нас к  видению того, что нужно фирме,  чтобы достичь лучших результатов  деятельности. Мониторинг стратегической  ситуации лежит в основе определения  критических допущений и степени  риска принятия тех или иных  стратегий, а также определения  запаса прочности при их реализации  в случае возможных возмущений  во внешней среде. Он обеспечивает  создание эффективного механизма  адаптации стратегии под влиянием  часто меняющихся факторов внешней среды.

     Проведение  мониторинга стратегической ситуации  требует определенной организации,  исследований, а также рассмотрения  организационного обеспечения проводимых  мероприятий. В соответствии с необходимостью разработки новых подходов к осуществлению плановой работы на фирме в быстро меняющихся условиях поведения внешней среды выделяются основные требования к организационному обеспечению для проведения мониторинга стратегической ситуации:

     1. Скорость  продвижения и утверждения плановых  документов по ступеням управленческой  иерархии должна не только  соответствовать скорости происходящих  изменений во внешней среде,  но еще и опережать их за  счет предвидения ситуационного  развития событий. Это может  быть обеспечено снижением формализации  процедур планирования, а именно  переосмыслением ролей руководителей  в процессе организации плановой  деятельности на фирме. Достигается  это вовлечением в процесс  планирования линейных управляющих  и руководителей высшего управленческого  звена. Это позволит им глубже  понять идеологию построения  плановой работы на фирме, содержание  утверждаемых планов, что, в свою  очередь, обеспечит лучшее их выполнение.

     2. Характер  решаемых стратегических задач  должен предъявлять повышенные  требования к профессионализму  руководителей организации. Руководители  должны иметь представления не  только о системном подходе,  но и об исследовании операций, теории систем, принципах функционирования  ЭВМ; обладать нестандартным мышлением  и развитыми аналитическими способностями,  а также иметь качества аналитика-прогнозиста  и аналитика-новатора с предпринимательским складом ума.

     З. Для обеспечения  постоянного анализа следует  создать единую базу данных  в организации. Это обеспечит  практическую реализацию предлагаемой  концепции мониторинга стратегической  ситуации в сложных условиях  переходной экономики в реальном  масштабе времени. Речь идет  об интеграционных процессах  информационной системы с другими  административными системами, такими, как система планирования, мотивации,  поощрений и управленческим контролем.  Осуществление таких мероприятий  позволит руководителю заняться  аналитической деятельностью по  определению перспектив и выбору  наиболее эффективного направления  развития, а не загружаться текущими делами.

     4. Не менее  важным является конкретизация роли планового отдела и отдела стратегического планирования в организации. Для успешной реализации стратегии организации плановый отдел не планирует, а просто разрабатывает и увязывает основные правила планирования, следит за их соблюдением. Каждое отдельное подразделение само должно планировать свою деятельность. В разработке прогнозов, допущений, альтернативных стратегий и других стратегических решений служба планирования должна играть лишь вспомогательную роль, подготавливая их для рассмотрения управляющим. Однако, несмотря на то, что принятие окончательных решений остается за линейными руководителями, профессиональные плановики и другой штабной персонал, находящийся в их подчинении, должны иметь полную возможность представить свои соображения и рекомендации до принятия окончательного стратегического решения. В связи с этим в функциональные обязанности плановых служб фирмы представляется целесообразным ввести сбор стратегической информации, которая бы выступала в качестве базовой для проведения аналитических исследований. Одной из функций специальных подразделений фирмы может явиться анализ и оценка предложений линейных руководителей, их согласование и увязка в целях составления общего плана, передаваемого на рассмотрение высшему руководству. На сотрудников плановых служб фирмы должна быть возложена функция формирования стратегического мышления руководящего состава фирмы, демонстрация возможностей системы стратегического планирования, обучение и консультация по проблемам ее использования.

     5. Следует провести детализацию функций управления среднего звена, при этом оперативное принятие решений, сбор информации переместится на верхний уровень. В условиях стратегического управления функции управляющих среднего звена будут больше сводиться к руководству подчиненными и развитием интеграционных процессов.

     6. Следует особое  внимание уделить проблеме, связанной  с преодолением сопротивления  изменениям или решением конфликтных  ситуаций. Для внедрения методов стратегического управления исключительно важную роль играет характер воззрений персонала — его стремление либо к стабилизации достигнутого, либо к радикальным новшествам; враждебное, нейтральное или полное энтузиазма отношение к переменам; готовность к риску или, наоборот, всяческое устранение его; ориентация на прошлый опыт или на творческое обоснование будущего и др.

     7. Для облегченного  внедрения методики по решению  конфликтных проблем между СХП  необходимо обеспечить баланс  централизации и децентрализации,  а также поддержки высшего  руководства в направлении грамотного  донесения стратегических задач  до руководителей всех подразделений.  При грамотной реализации стратегического планирования через оперативные организации не потребуется создание новых подразделений и служб, которые бы специально занимались стратегическим планированием. Эти вопросы должен решать каждый руководитель в пределах возложенных на него задач и полномочий.

     8. Разработать  (формировать) или усовершенствовать  имеющиеся информационные каналы, необходимость которых возникает  из-за изменения построения системы  информационного обеспечения в  организации. Доминирующими функциями созданных в дореформенный период отраслевых информационных центров были учет и отчетность. Информационные центры вновь создаваемых коммерческих структур выгодно отличаются от указанных, что объясняется привлечением наиболее квалифицированных специалистов, которые вполне обеспечены персональной техникой. В новых информационных центрах основной упор в деятельности перенесен с учета на анализ — как во внутрихозяйственном масштабе, так и в рамках рынка, на который выходит в качестве продавца или покупателя данное коммерческое образование. Информационные центры в современной рыночной инфраструктуре объединяются в информационные сети, что позволяет с необходимой надежностью обеспечивать агентов рынка информацией, т. е. важнейшим для них ресурсом. Весь ход процесса мониторинга должен сопровождаться хорошо скоординированной деятельностью всех отделов, т. е. необходима интеграция между всеми административными системами, участвующими в его реализации. Такое взаимодействие осуществляется между системой связи и организационной структурой и с системами планирования и контроля. Работа должна вестись в двух направлениях. Первое — это согласование информационных потребностей различных уровней организационной структуры организации, т. е. использование так называемой интегрированной информационной системы в организации. Она характеризуется делением информации на следующие подсистемы: отчетности, сориентированной на количественные показатели; отчетности, сориентированной на стоимостные показатели; анализа и отчетности, связанные с подразделениями; планирования и контроля, связанные с организацией в целом и ее подразделениями; принятия управленческих решений. Второе направление работ по обеспечению поступления своевременной и нужной информации — это отладка системы документооборота, подразумевает ясность и однозначность поставленных вопросов для каждого подразделения.

     Мониторинг  проводится отделом стратегического  планирования при участии других  подразделений, используется как  для анализа стратегической ситуации, так и для проверки и контроля  новых решений. В условиях переходной  экономики мониторинг выступает  средством повышения качества  стратегического выбора.

Основные  подходы и виды мониторинга.

Специалисты выделяют различные  виды мониторинга и подходы к  его проведению. Наиболее часто встречающиеся  подходы приведены в табл. 17.2, которая включает общие элементы и предполагает индивидуальную цель с примерами возможных показателей  по каждой. Не все эти измерения  мониторинга могут быть востребованы конкретной организацией, департаментом  или подразделением. Тем не менее  они нуждаются в активном рассмотрении, прежде чем просто быть признанными  ненужными.

Мониторинг стратегии  помогает определить существующие сильные  и слабые стороны, возможности и  угрожающие факторы; принимает во внимание тенденции, существующие в рабочей  среде; способствует адаптации людей  и культуры к структуре организации; позволяет составлять планы деятельности с ясными целями, определять миссии и цели, которые выражены и подкреплены  в согласованных положениях. Стратегический мониторинг концентрирует внимание на определении четких связей между  такими аспектами, как цель и процесс.

Мониторинг прогресса (хода выполнения работ), т. е. осуществление  контроля за соответствием деятельности целям программы, является особенно важным для максимального использования  ресурсов, для контроля за чрезмерными  расходами и предотвращения ситуации недостаточного финансирования. Он помогает выявить проблемы на раннем этапе  их появления. В то время как информация, получаемая в ходе осуществления  финансового контроля, является наиболее часто встречающейся формой мониторинга  прогресса, мониторинг фактического прогресса  по основным проектам и выполнения задач к намеченным срокам может  являться также важным. Мониторинг прогресса способствует сохранению и перераспределению ресурсов с учетом приоритетов организации.

Мониторинг деятельности, обзор видов деятельности и ряда проектов и задач в стадии осуществления  является основой для определения  экономической эффективности, в  частности для сравнения затрат подразделений. Очень часто это  осуществляется на уровне служб или  департамента и, как показывает опыт, помогает руководителям использовать свои ресурсы более эффективно, обеспечить работу департаментов с учетом приоритетов  организации и помочь в принятии решений относительно потребности  в ресурсах (кадровых, материальных и т. д.) и ассигнованиях, короче говоря, помогает повысить экономическую эффективность  и результативность. Очень часто  мониторинг деятельности выражается в  показателях достижения целей и  его процесса, часто концентрирует  внимание на оценке и достижениях целей низкого уровня, таких как физический прогресс, соответствие срокам и бюджету.

Осуществление деятельности в области мониторинга имеет  два параллельных направления: 1) оценку стратегий и миссий; 2) оценку текущей  деятельности. В конечном счете эти  виды деятельности влияют на структурные  вопросы, а это можно рассматривать  как результат такого обзора.

Как только руководство получает в результате мониторинга поддержку  в деле совершенствования возможностей и деятельности организации, возникает  необходимость определения приоритетных областей. Опыт европейских организаций  в области мониторинга показывает, что не существует какой-то одной  сферы деятельности во всем комплексе  оперативной практики, подлежащей совершенствованию. Как уже отмечалось, существуют различные  подходы к проведению мониторинга.