Методы сохранения конкурентоспособности лучшими компаниями (компания Тойота)

     Борьба  с потерями - дело каждого. Если в  традиционных производственных системах в повышении качества и внедрении инноваций заинтересованы только руководители, то концепция непрерывного совершенствования Toyota - кайдзен - подразумевает вовлеченность в процесс всех работников. Рационализаторские предложения быстро распространяются на отдельных участках и на всем предприятии, а постоянное совершенствование становится частью корпоративной культуры, что в долгосрочном периоде позволяет добиться значительных улучшений в производительности за счет снижения трудозатрат и брака. В Toyota, например, за четыре года число занятых в покрасочных цехах сократилось с восьми до трех человек потому, что в соответствии с рекомендациями сотрудников удалось сократить расстояния, которые они проходят за рабочий день.

     Контроль  за качеством на всех этапах. В традиционных производственных системах качество выполненной работы проверяют только по ее завершении. Технология стройного производства Toyota предусматривает контроль за качеством на каждом этапе процесса. В отдельных случаях рабочие имеют право остановить конвейер, при этом они руководствуются жесткими инструкциями, основная цель которых - обеспечить единый стандарт выполнения работ и обслуживания техники, чтобы минимизировать поломки и прочие сбои в работе оборудования. В идеале любой дефект должен быть устранен до того, как продукция перейдет на следующий этап обработки. Это уменьшает количество дорогостоящих доделок и повышает ответственность работников. Система стройного производства рассматривает остановку оборудования как потерю, поэтому на производственных предприятиях действует так называемая система общего превентивного обслуживания. Ее цель - за счет постоянного контроля со стороны работников не допустить поломок оборудования и простоя.

     Контроль  за качеством распространяется и  за пределы организации - на поставщиков компании, поскольку от них также зависит эффективность производственного процесса и удовлетворенность клиента. Основная цель совместной деятельности с поставщиками - снизить издержки и сократить количество деталей и узлов. Благодаря тесному взаимодействию с поставщиками автопроизводители могут передать большинство работ, связанных с разработкой и контролем качества комплектующих, самим поставщикам и тем самым снизить трудозатраты на своих предприятиях. В последние годы Toyota запустила общую с поставщиками программу, чтобы радикально уменьшить количество этапов, необходимых для производства автомобиля. Новая программа компании предполагает на 30% сократить издержки на все основные компоненты новых моделей, что невозможно без непосредственного участия производителей комплектующих.

     Точно вовремя и в нужном количестве. При системе производства, организованного  по этому принципу, каждый этап работы обеспечивается строго необходимым  в данный момент количеством комплектующих  или услуг. Наладив непрерывный  поток, то есть устранив простои на всех этапах технологического процесса и между ними, гораздо проще сокращать запасы, предотвращать потери на перевозках и выявлять бракованную продукцию. Кроме того, принцип "точно вовремя и в нужном количестве" предполагает, во-первых, большую гибкость, что достигается через сокращение времени на запуск нового производства, эффективную загрузку мощностей, подготовку персонала для управления несколькими смежными процессами, а во-вторых - минимум производственных запасов, что обеспечивается за счет использования эффективных способов отслеживания объема запасов на складах и сокращения трудозатрат, расчета поставок материалов в зависимости от потребности, особой компоновки производственных помещений и т.д. В идеале производственная система должна чутко реагировать на сигналы спроса и производить только то и в таком количестве, чтобы гарантировать сбыт, - этому способствует специальная методика планирования производства Pull.

     Сбалансированное  производство (распределение загрузки). При равномерном распределении операций между производственными участками можно оптимально загружать мощности и предельно сокращать время работ по каждому циклу. Соответственно, значительно вырастает производительность и сглаживаются пики и провалы в объемах выпускаемой продукции. Сбалансировать производство невозможно без специальных техник планирования, таких как "время ТАКТ" и стандартизованные рабочие карточки.

     "Время  ТАКТ" - это оптимальное время,  необходимое для производства  одной единицы продукции с  учетом текущего объема спроса. Допустим, продолжительность рабочего дня составляет 8 часов (480 минут), а дневной спрос - 960 единиц продукции. Значит, на производство одной единицы должно уходить не больше 1/2 минуты (480/960). Если над продуктом последовательно работают пять рабочих и каждый из них выполняет одну операцию, то неизбежны простои и потери драгоценного времени, поскольку разные операции требуют разных затрат времени. С помощью методики "время ТАКТ" легко оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку: например, можно оставить только трех рабочих, научить их выполнять смежные функции и поровну распределить время между ними, чтобы избежать простоев. В Toyota благодаря постоянному совершенствованию и точной сбалансированности загрузки время на выполнение некоторых операций рассчитывается посекундно и постоянно сокращается. 

     2.9 Производство по принципу «точно вовремя», система «канбан» 

     Для того, чтобы определить, почему современные  автомобили Toyota являются наиболее конкурентоспособными в мире, нужно немного рассмотреть историю этой марки и ознакомиться с тем, как их производят. Сначала под маркой Toyota выпускались автомобили, нацеленные на нижний и средний ценовые сегменты. Главным оружием в борьбе с конкурентами за места на этих рынках компания выбрала качество. Оно достигалось с помощью эффективной системы контроля. Ценовую конкуренцию выигрывали за счёт того, что компания активно внедряла технологии, уменьшающие затраты, что снижало себестоимость продукции. Ярким примером является система управления производством под названием “канбан”. Её революционность заключалась в том, что количество производства продукции чётко зависело от спроса. Благодаря чему получалась огромная экономия затрат на транспортировку и хранение, а самое главное, исключалась возможность перепроизводства. Качество в этой фирме выдвигается на первое место. Система производства строилась так, чтобы избегать повторения допущенных ошибок и постоянно совершенствоваться.

     Принцип производства необходимых деталей  в необходимых количествах в нужное время обозначается термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.

     Однако  нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапах производства. Поэтому в системе «Toyota» следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.

     Тип и количество требуемых изделий  заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

     Система «Toyota» представляет собой метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя». Короче говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

     «Канбан»  обычно представляет собой прямоугольную  карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Toyota», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

     Таким образом, TPS не просто совокупность инструментов бережливого производства. Все элементы этой сложной системы: система «точно вовремя», ячейки, канбан и т.п., - функционируют как части единого целого.

     Основная  задача системы – побудить людей постоянно совершенствовать процесс работы. Благодаря этой системе Toyota добилась таких высочайших успехов. 

     2.10 Экономические показатели за 2009 и 2010 года 

     Чистая  прибыль японского автомобилестроительного  концерна Toyota Motor Corp. в I полугодии 2010-2011 финансового года составила 3,5 млрд долл. Объем продаж Toyota за отчетный период вырос на 15,5%, составив 119,7 млрд долл. по сравнению с 97,48 млрд долл. за I полугодие 2009-2010 финансового года. Операционная прибыль компании достигла 3,99 млрд долл., тогда как годом ранее Toyota получила операционные убытки в размере 1,65 млрд долл.. Тойота продолжает своё развитие и совершенствование.

     Через сеть официальных дилеров и уполномоченных партнеров Toyota в России в 2009 году был реализован 68 731 автомобиль. Лучшие результаты продаж показали Toyota Camry (16 452 автомобиля), Toyota Corolla (16 067 автомобилей), Toyota RAV4 (9 167 автомобилей) и Toyota Land Cruiser 200 (7 606 автомобилей). При этом Toyota Camry и Land Cruiser 200 сохранили лидирующие позиции в своих сегментах на рынке.

     Продажи Lexus в 2009 году составили 6 400 автомобилей. Наиболее популярным в модельном ряду Lexus по-прежнему остается автомобиль Lexus RX350 (2 178 автомобилей). Кроме нового поколения кроссовера RX 350 лидерами продаж стали Lexus LX570 (1 690 автомобилей) и Lexus RX450h (805 автомобилей).

     Рекордным стал 2009 год, по количеству запусков новых и обновленных моделей. Российским покупателям были представлены 10 премьер Toyota - инновационные модели Prius и iQ, новое поколение моделей Avensis, Verso и Land Cruiser Prado, а также обновленные Camry, RAV4, Yaris и Auris.

     Меры  российского правительства в  борьбе с кризисом оказались достаточно эффективны, финансовых рисков уже практически нет. Об этом говорят финансисты. Восстанавливается банковская сфера. Но бизнес остается уязвимым из-за высокой неопределенности. Она связана с укреплением иены. Из-за укрепления иены Toyota недополучила в 353 млн долл. Чтобы снять остроту проблемы, автоконцерну следует активнее развивать операции в странах, торговля с которыми не страдает так сильно от разницы валютных курсов. 

3. АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВ  РАЗВИТИЯ 

     3.1 Философия Toyota – долгосрочная перспектива развития 

     Обстановка  начала XXI века стала вызывать определённые опасения. Проблема заключается в том, что всё складывалось слишком хорошо. Успехи Toyota находились на подъёме. Многие компании в таких условиях считают, что можно почивать на лаврах. Но компанию, которая не понимает, что наступил кризис и не чувствует насущной потребности постоянно совершенствовать методы работы, ждёт катастрофа.

     Начиная со дня основания в 1937 году, «ТОЙОТА  МОТОР КОРПОРЭЙШН», и все дочерние предприятия компании, постоянно  стремились вносить свой вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению, Toyota смогла разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению.