Методы сохранения конкурентоспособности лучшими компаниями (компания Тойота)

     Во  время Второй мировой войны компания практически занималась только производством  грузовиков для Японской императорской  армии. Из-за строгого дефицита в тогдашней  Японии военные грузовики делались в самых упрощенных вариантах, например, с одной фарой. Некоторые считают, что война быстро закончилась из-за бомбардировок союзников в городе Аити, уничтоживших заводы Toyota.

     После войны в 1947 году начался выпуск коммерческих пассажирских авто модели SA. В 1950 году была создана отдельная компания по продажам - Toyota Motor Sales Co. (она просуществовала до июля 1982 года). В апреле 1956 года была создана дилерская сеть Toyopet. В 1957 году Toyota Crown стал первым японским автомобилем, экспортируемым в Америку (не только в США, но и в Бразилию).

     Тойота  начала расширяться быстрыми темпами в 1960-е годы. Первый автомобиль марки «Тойота», произведённый за пределами Японии, вышел с конвейера в апреле 1963 года в городе Мельбурн, в Австралии.

     В мае 2009 года компания завершила финансовый год с убытками. Этого не было с 1950 года. 

     2.2 Деятельность 

     Компания  выпускает пассажирские, грузовые автомобили и автобусы под брендами Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino.

     За 2007—2008 финансовый год, закончившийся 31 марта 2008 года, корпорация продала 9,37 млн автомобилей. Выручка за 2008 год составила $204,352 млрд, чистая прибыль — $-4,349 млрд. 

     2.3 Крупнейший автопроизводитель в мире 

     В I квартале 2007 Toyota Motor впервые выпустила  и продала больше автомобилей, чем General Motors. GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет. Но последние годы GM, как и другие американские автопроизводители, переживает кризис и вынуждена сокращать производство - освободившееся место на рынке занимают конкуренты, и в первую очередь Toyota. 24 апреля японская компания сообщила, что выпустила в I квартале 2,37 млн автомобилей и продала 2,35 млн. Таким образом, она впервые опередила GM, у которой соответствующие показатели составили 2,34 млн и 2,26 млн машин. 

     2.4 Toyota в России 

     В России на 2011 год интересы компании представляют две дочерних компании:

     - ООО "Тойота Мотор" (отвечает за реализацию автомобилей), головной офис в Москве;

        - ООО "Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия" (отвечает за производство автомобилей в России), головной офис в Санкт-Петербурге.

     В 1998 году компания открыла московское представительство Toyota Motor Corporation. Затем, в связи с динамичным развитием  автомобильного рынка, было принято  решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО «Тойота мотор». 1 апреля 2002 года ООО «Тойота мотор» начало свое функционирование на территории России. Президенты ООО «Тойота Мотор»: 2004—2009 — Томоаки Ниситани, с июня 2009 — Такэси Исогая. 

     2.5 Финансовые компании  под маркой Toyota 

     Первые  финансовые компании под маркой Toyota были открыты в 1982 г. Для управления финансовыми структурами, принадлежащими автоконцерну, в 2000 году была основана холдинговая компания Toyota Financial Services Corporation. Финансовые услуги Toyota доступны на более чем 90% территорий, на которых официально представлена продукция автоконцерна. Банк Toyota Kreditbank GmbH был основан в 1988 г. и полностью принадлежит Toyota Financial Services Corporation. Toyota Kreditbank GmbH, расширяя свою сеть, открывает филиалы и дочерние банки в Европе. В 2007 году Toyota Kreditbank GmbH основал свою дочернюю структуру в России – ЗАО «Тойота Банк», имеющие представительства в Москве и Санкт-Петербурге. Специализация банка - розничное автокредитование и корпоративное кредитование официальных дилеров автомобилей Toyota и Lexus. Концерн Toyota стал первым международным автопроизводителем, открывшим свой банк в России. 

     2.6 Структура системы и основные признаки 

     Самым выдающимся достижением Toyota, которая стремится к вершинам совершенства, является её производственная философия, которую называют производственной системой Toyota TPS. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (Lean production).

     Система управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и после 1973 года была принята многими другими японскими компаниями. Сейчас Toyota свыше 45 % всей своей продукции производит на своих заводах, расположенных вне Японии, - практически во всех частях света, включая Африку. Причём доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean production, бережливого производства), которую не минует ни один работник.

     Основной  целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить  норму оборота капитала (отношение  общего объема продаж к общей стоимости  основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

     Не  будет преувеличением сказать, что  это новая революционная система  управления производством. Она основана на системе Ф.Тейлора (научное управление производством) и системе Г.Форда (поточное конвейерное производство).

     Система управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: «производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве»¹.

     Реализация  этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «Toyota», оно может быть достигнуто при решении трёх промежуточных подзадач:

     1) оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

     2) обеспечение качества, что позволяет  организовать снабжение каждой  последующей операции деталями  высшего качества со стороны смежников;

     3) активизация работников, которая  должна осуществляться, коль скоро  система использует трудовые  ресурсы на пути к главной  цели.

     Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся  в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

     Перед подробным рассмотрением структуры  системы «Toyota» был бы полезен общий взгляд на систему. Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются столпами системы «Toyota». «Точно вовремя» в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.

     Два других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что  означает изменение численности  рабочих в зависимости от колебаний  спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений служащих даст значительную экономию.

     Для реализации этих четырех принципов  «Toyota» разработала следующие методы:

     1. Система «канбан» для обеспечения  производства по принципу «точно  вовремя».

     2. Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.

     3. Сокращение времени переналадки  оборудования для сокращения  общего времени производства.

     4. Нормирование работ для обеспечения  сбалансированности производственных  операций.

     5. Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.

     6. Рационализаторская деятельность  кружков качества и система  поощрения предложений для сокращения  численности рабочей силы и  повышения трудовой морали.

     7. Система визуального контроля  для обеспечения принципа автоматического  контроля качества продукции  на рабочем месте.

     8. Система «функционального управления»  для обеспечения управления качеством  в рамках всей компании и  др.

     2.7 Непрерывное совершенствование - "кайдзен" 

     В японском языке слово "кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя из этой стратегии, в процесс  совершенствования вовлекаются  все - от менеджеров до рабочих, причём её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

     Эта мысль настолько естественна  и очевидна для многих японцев, что  они следуют ей, совершенно не задумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии.

     Хотя  усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое  время их внедрение даёт поразительные  результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен инновациям - масштабным изменениям для достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное внимание. Кайдзен же - процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и её результаты часто неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Кайдзен - это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство "подлинно японских" методов менеджмента, например "всеобщий контроль качества" или "контроль качества в масштабе всей компании", "кружки качества" и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом - кайдзен. Его использование вместо таких модных словечек, как "производительность", "всеобщий контроль качества", "нуль дефектов" (zero defects, ZD), "точно вовремя" и "система подачи предложений", позволяет получить более четкую картину того, что происходит в японской промышленности. Кайдзен - стратегия-"зонтик" для всех этих методов, которые, сразу хочу добавить, не обязательно ограничены рамками японского стиля управления. Наоборот, их скорее стоит рассматривать в качестве важных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире. Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.

     Основные  системы Кайдзен:

     - Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества.

     - Cистема производства "точно вовремя" (производственная система Toyota).

     - Всеобщий уход за оборудованием.

     - Развертывание политики.

     - Система подачи предложений.

     - Работа малых групп. 

     2.8 Принципы стройного производства Toyota 

     Со  временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства.

     По  существу, его цель вкратце можно  сформулировать так: максимально удовлетворять  нужды потребителей, устраняя три  основных препятствия к повышению  эффективности производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.

     1. Под потерями подразумевается  любая деятельность, которая, не  создавая стоимость, увеличивает  издержки, застопоривает поток продукции  или информации и мешает удовлетворять  потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

     2. Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.

     3. Наконец, из-за отсутствия гибкости  в системе производства компании  не всегда могут в полной  мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

     Чтобы постоянно снижать потери и повышать качество, в организации производства нужно последовательно проводить несколько принципов, составляющих основу концепции стройного производства.