В методике ситуационной оценки предусмотрена  процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

      Результатам оценки поведения работников, как  и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким  образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину  такого поведения и его последствия.

2.6 Метод оценочных центров

      Алгоритм  действия этой методики выглядит следующим  образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную  учебно-тренировочную базу. У потенциальных  заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников  на несколько дней в учебно-тренировочный  комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости  от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик  специалиста (разной степени полноты  и достоверности) до квалификационного  заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального  развития тестируемого.

      Сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования.

      Корректное  заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после  проведения процедуры психологической  оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры  профессиографирования (описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры.

      Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получается профессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.

      Профессиональная  оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

      Большой плюс подобных услуг состоит еще  и в том что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных  результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время  структурных реорганизаций, при  перемещении сотрудников по должностной  лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и  взаимодействия со специалистом.

      Не  редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует  заказ по психологической диагностике  рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого  и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его  взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при  оптимизации организационной структуры  и стиля управления организацией.

      2.7 Управление посредством установки целей

      В настоящее время  целевое управление рассматривается  как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать  от работника эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки. Управление посредством установки  целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или  шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;
• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

      По  истечении аттестационного периода  сотрудник и руководитель оценивают  выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного  плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения 

      В дополнение к простоте, четкости и  экономичности, метод управления путем  постановки целей обладает еще несколькими  достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей  значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям  его будут оценивать, а так  же усиливает мотивацию. Диалог с  сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

      Слабой  стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может  достигать и не достигать целей  не по своей воле. И дело здесь  не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета  неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые  могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с  помощью этого метода оценивается  только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и  методической разработки, такой способ рассматривается специалистами  как один из многообещающих.

  Глава 3. Диагностическая система оценки

      3.1 Общие подходы

      Распространенными являются разработка и использование  комплексных методик. С точки  зрения содержания производимой оценки она предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем 2-х частных оценок:

• первая – определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители;
• вторая – определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

     Комплексная оценка (Д) определяется по формуле :

     Каждый  элемент комплексной оценки характеризуется  своим набором признаков и  имеет соответствующую шкалу  для их количественного измерения.

     Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника. Для определения показателя (П) производится оценка проявления каждого из признаков (табл.1) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

     Каждый  признак профессиональных и личных качеств (для руководителей n=5, для специалистов n=6) имеет 3 уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка =1.0, ниже среднего=0.75, выше среднего=1.25.

      Оценка всей совокупности признаков  производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость:

     i – порядковый номер признака;

     j – уровень проявления признака;

     a_ij – количественная мера признака у работника;

     X_i – удельная значимость признака в общей оценке.

Таблица 1. Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей