Методы оценки стратегического выбора

Методы оценки стратегического выбора

Стратегический  выбор – это второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента. 

1. Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии  стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
2. Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: 1. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? 2. Приемлема ли стратегия для участников компании?
3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

 
 

*Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебник. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2001. – 506 с.

Оценка  стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

• сравнение  результатов реализации стратегии  с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует  наличия четырех  основных элементов:

1. Мотивация  для оценки. Прежде чем оценка  сможет быть произведена, у  руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать возна­граждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация  для оценки. Другим требованием  достоверности оценки является  информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии  оценки. Стратегии должны оцениваться  по определенным критериям. 

Эти критерии могут быть сгруппированы следующим  образом:

• Последовательность осуществления стратегии. Стратегия  определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

• Согласованность  с требованиями среды. Стратегия  должна соответствовать внешней  обстановке и происходящим в ней  критическим изменениям.

• Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

• Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

• Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии  далее рассмотрим их подробнее.

4. Решения  по результатам оценки стратегии.  Оценка сама по себе не является  завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации. 

Критерии оценки.

В этом разделе более подробно рассматриваются  критерии оценки. Эти критерии можно  использовать на стадии выбора стратегии  или же при оценке результатов  ее реализации.

Существует  несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

Последовательность  осуществления стратегии 

Важнейшей функцией стратегии является обеспечение  согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:

• существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследова­тельности в стратегии;

• означает ли успех одной организационной  единицы (подразделения) провал для  другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна;

• продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену  управления, несмотря на делегирование  полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна;

• согласуется  ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследова­тельности  стратегии.

Согласованность с требованиями среды 

Способ  взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим.

• Насколько  полно данный вариант стратегии  адресуется проблемам, определенным в страте­гическом анализе?

• Использует ли стратегия сильные стороны  компании и возможности среды?

• Соответствует  ли она организационным целям?

• Обладает ли стратегия достаточной гибкостью  для того, чтобы иметь дело с  быстро изменяю­щейся обстановкой?

Осуществимость  стратегии 

Основная  проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в  распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае. 

• Показала ли организация, что она имеет  способность к разрешению проблем  и особую компе­тенцию, необходимую  для осуществления стратегии?

• Продемонстрировала ли организация требующуюся для  реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

• Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?

• Может  ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?

• Можно  ли будет противостоять действиям  конкурентов?

• Могут  ли быть получены необходимые материалы и услуги?

Приемлемость  для стейкхолдеров 

Это связано с тем, насколько стратегия  соответствует ожиданиям основной группы или групп влияния. Уровень  приемлемости можно определить, ответив  на следующие вопросы:

• Как  изменяется финансовый риск?

• Какое  воздействие окажет стратегия на структуру капитала?

• Будет  ли подходить предложенная стратегия  имеющимся системам или понадобятся  значи­тельные изменения?

• Как  стратегия будет влиять на связи  с основными группами влияния?

• Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?

Преимущество  по отношению к  конкурентам 

Конкурентное  преимущество может быть отнесено к  одной из трех областей: превосходящие  ресурсы, превосходящие навыки или  лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества, и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы.

• Приведет ли стратегия к широкой известности  компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

• Обеспечит  ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

• Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными  покупате­лями?

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.  

• Необходимая  для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она  несвоевременна. Оценка же стратегии  не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

• Существование  значительных расхождений мнения о  том, по каким критериям оценивать  стратегии. Это может стать политизированным процессом.

• Определение  количества информации, необходимой  для создания реалистических прогнозов  прибыльности.

• Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за наклад­ности и непроизводительности.

• Принятый принцип оценки может быть слишком  сложным.

• Может  также возникнуть сопротивление  слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его  оценивали плохо.

Методы  выбора подходящей стратегии.

Как выбирать стратегию? Возможны различные  наиболее часто используемые в управленческой практике методы ее выбора.

1. Выбор  в зависимости от целей.

2. Обращение  к вышестоящему звену управления.

3. Наем  консалтинговых агентств, не входящих  в организацию.

Рассмотрим  особенности применения каждого  выбора на практике.

Выбор в зависимости от целей 

Этот  метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными).