Методы оценки персонала

      Сегодня, в реальных организационных условиях, современные методы оценки персонала, включают также комплекс компьютерных методик диагностики. Включая все необходимые методики, стандартизированный комплект может выявить любые необходимые показатели личности и дублировать показатели, получая более достоверную интерпретацию. Точность и корректность компьютерных методов оценки персонала, позволяет получить достоверную многоаспектную характеристику личности. Компьютерные методы оценки персонала различаются диагностическим инструментарием и позволяют заменить старые, громоздкие, малоэффективные методы оценки персонала. Сильной стороной компьютерной диагностики является диагностика многопрофильных и специальных умений, навыков, структуры личности. Используя компьютерные методы оценки персонала в практической работе,  значительно повышается валидность результата оценки, валидность и валидность полученных данных. Автоматическая обработка данных, формирование заключения, позволяют получить профессиональные показатели индивидуального и группового компьютерного тестирования, превращают оценку персонала в максимально удобный и эффективный процесс, с минимальными затратами времени и сил. Компьютерные методы оценки персонала могут экспертно использоваться для практической работы в организациях, профотборе и консультации³.

      Наряду  с вышеперечисленными методами в  практике оценки используются и иные подходы. Структура методов оценки персонала многогранна.

     На  нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

     В качестве сравнения приведем таблицу, в которой отражены некоторые характеристики применения различных методов оценки персонала и которая построена как на зарубежном, так и на российском опыте (Приложение № 2).

     Оценка  персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

2.2. Аттестация персонала

      Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

      Аттестация  персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

      Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

      Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное  использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

      Различают четыре вида аттестации служащих:

      1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

      2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

      3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

      4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

      Аттестация  проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются  руководителем организации.

      Существует  множество различных методов  аттестации, однако на практике они  в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

• Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.
• Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.
• Шкала оценок – наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.
• Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

      Аттестация  проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

      Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

1. разработку принципов и методики проведения аттестации;
2. издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
3. подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
4. подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.) Приложение № 3, 4.

      Проведение  аттестации:

1. аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
2. аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
3. анализируются результаты;
4. проводятся заседания аттестационной комиссии.

      Подведение  итогов аттестации заключается в анализе кадровой информации, вводе и организации использования персональной информации, а также в подготовке рекомендаций по работе с персоналом и утверждении результатов аттестации.

      Анализ  результатов аттестации:

      1. Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

      2. Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.

      Сведение  и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников, выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств), выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению) и готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

      Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

      Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

      На  этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

      Аттестационная  комиссия дает рекомендации для продвижения  аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

      Выводы  и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

      Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

      Руководитель  организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия.

      При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке  расторгнуть с работником договор  в соответствии с законодательством Российской Федерации.

      По  истечении указанного срока перевод  работника на другую работу или расторжение  с ним трудового договора по результатам  данной аттестации не допускается.

      Трудовые  споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

      На  аттестации «выплывают» все ошибки в работе с персоналом. Мы получаем возможность их понять и исправить, не доводя ситуацию до кризисной. Например, отсутствие информации о том, что должен делать или реально делает сотрудник - не причина для отказа от аттестации, а показатель недосмотра руководителя. Точно так же, как и неумение сформулировать требования к подчиненному - признак слабости руководителя, а не повод отказа от аттестации⁴.

      Таким образом, оценка персонала - одна из важнейших  функций управления персоналом современного предприятия. Она позволяет связать  воедино все элементы системы управления персоналом, такие как планирование потребности в работниках, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, планирование карьеры сотрудников и т.д. А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом.