Методы и модели принятия управленческих решений

     Рис. 2. Процесс принятия решения 

     Таким образом, рассмотренный процесс  носит итеративный характер, поэтому  в ходе работы необходимо проявлять  гибкость при возникновении новых  факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

     Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен неуделением должного внимания постановке целей, на 35% — выбору альтернатив, на 25% — ресурсному обеспечению. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами.

     Можно в какой-то мере говорить об универсальности  алгоритма рассмотренного процесса принятия решения. Однако в различных школах управления уделяется разное внимание отдельным этапам данного процесса, использованию конкретных методов обоснования решения. Так с рассматриваемых позиций можно говорить об отличии японской школы управления от западной. В японской школе гораздо больший упор делается на определение проблемы — стоит ли ею вообще заниматься? Для обсуждения проблемы и согласования вовлекается большой круг лиц — от руководителя фирмы до рядового сотрудника. В западной школе акцент делается на решение ранее определенной проблемы, а что она заслуживает внимания, зачастую неявно предполагается. Таким образом, японцы сосредоточивают внимание на существе вопроса, требующего решения, а не на возможных вариантах решения, выбор которых предполагает столкновение точек зрения тех, кто готовит и принимает решение. При принятии решения не должно быть победителей и побежденных. Японский подход к принятию решения требует времени, которого на Западе вечно не хватает. Однако, когда проблема определена, действия осуществляются с поразительной быстротой, гораздо быстрее, чем на Западе. Японский подход предполагает отодвигание принципиальных решений до того времени, когда все факторы решения будут рассмотрены руководителем, на которого ляжет ответственность за выполнение решения.

     Процесс принятия решений является сложной  итерационной процедурой. Структурная схема процесса принятия решений может так же иметь вид (рис. 3): 

     Рис. 3. процесс принятия управленческого решения

     Р.Л  Дафт выделяет 6 этапов принятия решения: Осознание потребности в решении, диагностика и анализ ситуаций, разработка вариантов, выбор наилучшего решения, реализация решения, оценка результатов и обратная связь. (Рис. 4) 
 

      Рис. 4 Основные этапы принятия управленческих решений 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     В свою очередь Питер Друкер в своей  книге «Эффективный руководитель» акцентирует внимание на следующих элементах эффективного принятия решения:

     1. Четкое осознание того, что данная  проблема имеет общий характер  и может быть решена только  посредством установления правила  или принципа.

     2. Определение требований, которым  должно отвечать решение проблемы, то есть определение "ограничений".

     3. Тщательное продумывание того, что  представляется "правильным", то  есть решения, которое будет  полностью удовлетворять требованиям  до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

     4. Пуск решения в действие.

     5. Обратная связь, которая проверяет  актуальность и эффективность  решения в реальных условиях.

     Решение проблем, как и управление, - процесс, так как речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных  шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Хотя процесс решения проблемы состоит в разных моделях из определенного числа этапов как например рассмотренные выше по Р. Л. Дафту их количество -6, по М. Х. Мескону пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь) и др., фактически число этапов определяется самой проблемой.

Заключение

        Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

    Принятие  управленческих решений является очень  важным фактором в деятельности любой  современной фирмы. Без правильного  принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

     Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

     Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуации, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

     Решения могут приниматься с помощью  интуиции, суждения или методом рационального  разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой  сложной ситуации.

     Этапы рационального разрешения проблем  — диагноз, формулировка ограничений  и критериев принятия решений, выявление  альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

     Среда принятия решений варьируется в  зависимости от степени риска. Условия  определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который  будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

     Во  имя пользы решения следует принимать  быстро, но не опережая время.

     Получение дополнительной информации требует  времени и денег, а поскольку  способность человека усваивать  и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

     Важное  решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

     Принятие  управленческих решений является очень  важным фактором в деятельности любой  современной фирмы. Без правильного  принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно процветание фирмы.

     Список  использованной литературы

1. Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,1995, 196 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2006, 405 с,
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,2000, 312 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995.
5. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений/ Е. П. Голубков. – М.: «Дело и сервис», 2005.- 544с,
6. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2003, 451 с.
7. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997, 289 с.
8. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 864с.
9. Друкер, Питер Ф. Эффективный руководитель: пер. с англ.- М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.- 224с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.- М.: «Дело», 1992.- 702 с.
11. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994, 365 с.