Методы и модели принятия управленческих решений

Оглавление 

Введение                                                                                                                с.3

1. Принятие управленческих решений                                                               с.5

1.1 Сущность  и понятие процесса принятия управленческих решений         с.5

1.2. Классификация проблем и решений                                                            с.7

2. Методы  и модели принятия решений                                                           с.11

2.1. Методология  и методы принятия решений                                               с.11

2.2. Модели  принятия управленческих решений                                            с.12

3. Этапы  процесса принятия решения                                                              с.19

Заключение                                                                                                          с.31

Список  использованной литературы                                                                с.33

Введение

    «Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в  теории управления.

    В современной литературе можно встретить  несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно  и точно можно об этом говорить, придерживаясь  взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов  и свой личный опыт, разработал свою теорию.

    Управление  появилось вместе с людьми. Там  где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь  какой-либо общей цели, возникала задача координации  их совместных действий, решение которой  кто-то из них должен был брать  на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем [1,44].

    На  всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и  многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

    И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции  на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми  сферами жизни общества. Как грибы  после дождя росли крупные  фирмы, требовавшие большого числа  руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные  рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые  были бы свободны в своих поступках. Поэтому  от  управляющих  требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям  уже не нужно держать своих  подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая  организация, и каждодневное управление производством в целях  обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти люди стали  называться менеджерами.

    Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений  пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто  хочет преуспеть в искусстве  управления.

    Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.

     Задачами  работы являются описание методов принятия управленческих решений, различных  подходов к управленческим решениям со стороны менеджеров, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа  как основы для принятия управленческих решений.

     1. Принятие управленческих решений

     1.1 Сущность и понятие  процесса принятия  управленческих решений

     Разные  авторы в целом дают схожее определение  понятию «решение».

     Р. Дафт дает такое определение «решению»: «это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов» [2,212]. Еще одно определение понятию «решение» представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

     Замечая, что многие считают выбор важнейшей частью процесса принятия решения, Р. Л. Дафт говорит, что речь идет не более чем об одной из его составляющих. В литературе дается различное определение понятию «принятие решения». Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. По мнению М.Х. Мескона «принятие решений — часть каждодневной работы управляющего». Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги.

     Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеют в виду процесс  идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использования. Имеет место еще одно определение, которое определяет процесс управления как деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления. В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя - предприниматель, специалист исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

     Управленческое  решение принимается тогда, когда  по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

     Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически  и невозможно, а должен принять  соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся  внутренней и внешней информации.

     Как определено выше, решение — это  выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем  сложном, быстро меняющемся мире организаций  многие альтернативы находятся в  распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и  добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана  с несколькими общими, жизненно важными  решениями, требующими претворения  в жизнь. Некоторые из них перечислены в таблице 1.

     Таблица 1 – решения, типичные для функций управления

     1.2 Классификация проблем и решений

     ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы  выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

     Организационные решения можно квалифицировать  как запрограммированные и незапрограммированные.

     ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Нобелевский лауреат Герберт  Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений  в высокой мере структурированных. Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются  при решении математического  уравнения. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

     К примеру, инспектор больницы при  составлении графика работы медсестер  и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного  соотношения между числом пациентов  и обслуживающего персонала. Если правилами  больницы предусмотрена одна медсестра  на пять пациентов, то решение принимается  автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным образом, если от начальника финансового  отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные  акции, в зависимости от того, что  именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный  капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений и его подчиненные, и другие работники будут просто исполнять их.

     Программирование  можно считать важным вспомогательным  средством в принятии эффективных  организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

     Руководителю  очень важно иметь уверенность  в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна  и желательна. Очевидно, если запрограммированная  процедура становится неверной и  нежелательной, решения, принятые с  ее помощью, будут неэффективными, а  руководство утратит уважение своих  работников и тех людей вне  организации, на которых принимаемые  решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему” в связи  с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает  людей, которые должны применять  эту процедуру.