Методы делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента

   - важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления (если руководитель подразделения может принять решение, затрагивающее более чем одну функцию управления, то организация слабо централизована);

   - количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления (чем больше решений принимается на низших уровнях управления, тем меньше степень централизации);

   - контроль за работой подчиненных (прежде всего нижестоящих руководителей).

   Централизованные  организации - это организации, в которых высшее звено оставляет за собой право принимать большую часть важных решений.

   Преимущества  централизованной организации:

   - позволяет, как правило, избегать ситуации, когда одни подразделения фирмы растут и развиваются за счет других подразделений;

   - она улучшает контроль и координацию;

   - создает условия для более эффективного использования компетенции высшего звена управления.

   Недостатки  централизованной организации:

   - принятие решений лицами, в силу  своего положения оторванными  от жизни и плохо представляющими  себе конкретную ситуацию;

   - большие затраты времени на  передачу информации, ее потери, искажения;

   - невозможность влияния исполнителей, которым хорошо известно реальное состояние дел, на принятие решений, навязывание им этих решений (в результате они неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности).

   Децентрализованные  организации - это организации, в которых полномочия распределены в основном между нижестоящими уровнями управления.

   Преимущества  децентрализованных организаций:

   - стимулируется инициатива;

   - упрощается процесс принятия решений;

   - повышается компетентность принимаемых решений;

   - создаются благоприятные условия для карьерного роста.

   Недостатки  децентрализации:

   - узость и тактический характер  решений;

   - слабый учет или даже игнорирование  в принимаемых решениях интересов  других участников управления и организации в целом вследствие обособленности процесса их выработки;

   - необходимость их длительной  «утряски» из-за отсутствия общих  правил и процедур.

   Далее приводятся некоторые выгоды и препятствия, связанные с делегированием полномочий.

   Выгоды:

   - меньшее напряжение;

   - лучшее развитие подчиненных;

   - больше возможностей дл успеха  рабочей группы;

   - время, требующееся на реакцию,  сокращается;

   - более творческим становится  подход к работе.

   - групповая работа становится  более энергичной;

   Препятствия:

   - возможен ущерб качеству;

   - требуются более развитые связи  с подчиненными;

   - работа может быть не выполнена;

   - процесс принятия решении становится  сложным;

   - «сильные» личности могут представить  угрозу;

   - у менеджера остается меньше  стимулов.

   Несмотря  на возможные затруднения, случаев, когда требуется передача ответственности, несчетное множество, и успех  сопутствует тем менеджерам, которые  делегируют свои полномочия квалифицированно.

 

    2.2. Достоинства и недостатки делегирования

   Привлекательность делегирования полномочий постоянно подтверждается убежденностью, что это есть способ умножения власти руководителя. Успешное делегирование полномочий, наделение подчиненных разумной свободой действий сопряжены с соблюдением ряда условий. В первую очередь важно уяснить, при каких обстоятельствах целесообразно прибегать к делегированию полномочий. Перечислим те из них те, которые представляются важнейшими:

   - подчиненный выполняет данную  работу лучше руководителя (быстрее,  качественнее);

   - желательно высвободить время руководителя для выполнения более важных задач;

   - руководитель не имеет возможности  заняться этой задачей по причине  чрезмерной занятости. 

   В дальнейшем, в реальном процессе делегирования  полномочий, приходится принимать во внимание множество других факторов: структуру целей и подцелей системы, уровень технической оснащенности управленческого труда, состояние информационных потоков, опыт и квалификацию подчиненных руководителей и рядовых исполнителей, сложившиеся в коллективе межличностные отношения и др. Если принимать в соображение названные факторы, в каждом конкретном случае может быть найден наилучший вариант наделения подчиненного полномочиями. Таким образом, достоинство делегирования полномочий прежде всего в том, что оно благоприятствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и несет ответственность за него, что само по себе является мобилизующим фактором. Будучи ориентирован на самостоятельные действия, человек склонен и в состоянии проявлять инициативу или даже компенсировать своими действиями недостатки управленческого воздействия, тогда как, лишенный самостоятельности, он скорее всего станет инертным. Доверие возвышает социальный статус человека, создает такую систему мотивации, при которой он в процессе реализации своего потенциала получает растущее удовлетворение.

   Исходя  из вышеизложенного можно тезисно  выделить достоинства делегирования полномочий:

   -освобождение  времени менеджера;

   - возможность менеджеру заняться  более важной работой (например, стратегическими решениями);

   - возможность более глубокой оценки  потенциала подчиненных; 

   - мотивация тех, кому осуществляется  делегирование; 

   -средство  развития искусств и навыков сотрудников;

   -работа  с кадровым резервом;

   - позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня

   - выявляет потенциал сотрудников, раскрывает их способности, квалификацию;

   - помогает создать синергию и дополнительную мотивацию;

   - удерживает сотрудников в компании;

   - определённую работу подчинённые способны делать лучше своего руководителя.

   Недостатки делегирования:

   - организация делегирования требует  определенной затраты времени  и усилий менеджера; 

   - имеется определенный риск;

   - в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

   - делает класс менее структурированным.

   Также достоинства и недостатки делегирования и централизации можно представить в виде следующей таблицы: 
 
 

 

 

    3. Делегирование ответственности

   Почти все организации наделяют своих  руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того, чтобы  они могли нести эту ответственность, им в помощь необходимы другие люди. Это называется делегированием - перераспределение ответственности вниз. Однако такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому они испытывают искушение брать все важные задачи на себя.

   Передача  ответственности представляет собой  набор умений, который можно в  себе развивать. Ключевыми для успешной передачи ответственности являются следующие из них:

   Оцените риск: Эффективность передачи ответственности  означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить загружая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять процессом передачи полномочий. 
Передавайте полномочия способным людям: Передача полномочий полезна как для организации в целом, так и для отдельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный менеджер должен работать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее время.

   Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квалифицированная  передача полномочий требует четкого  установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, свобода действий - ограниченной. А оценить работу становится практически невозможно.

   Дозируйте передачу полномочии: Расширение индивидуальных способностей требует времени, и  опытный менеджер выберет подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования - расточительны и деморализуюши.

   Ищите возможности для передачи полномочий: Каждый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают.

   Следите за продвижением вперед: Важно прийти к общему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мониторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.

   Регулярно проводите консультирование: Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития, таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поскольку подчиненный получает наставление в том, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности, процесс консультирования помогает и тем, и другим. Консультирование требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса работы над заданием.

   Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает; поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены. вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергичности и производительности работника.

   Теоретической основой для делегирования ответственности  является фундаментальный принцип  теории социальных организаций, известный  как принцип Л.Д. Питера: в любой  иерархии каждый индивид имеет тенденцию  подниматься до своего уровня некомпетентности. Он объясняет этот принцип следующим образом. Если вы способны выполнять свою работу эффективно и без напряжения, вас будут продвигать по административной лестнице. Когда, наконец, вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то понизить вас уже невозможно, и именно этот вид деятельности становится вашим постоянным занятием до пенсии или параллельного смещения. 

   Иначе говоря, в системе, где компетентность служит основанием, а некомпетентность - преградой для продвижения, каждый отдельный работник останавливается в конечном итоге на уровне своей некомпетентности.

   Следствие: вся полезная работа совершается  теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности. Таким образом, грамотное руководство и делегирование ответственности - это в значительной степени синонимы.