Методы делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента

   1. Теория эволюции менеджмента как первоисточник исторического перехода к делегированию полномочий и принятию ответственности в экономической сфере

   Менеджмент  — социальный процесс, который включает в себя в себя ответственность за эффективное и экономически рациональное планирование и регулирование деятельности организации, направленной на  достижение поставленных целей¹.

   Бесспорно, исторически управление предприятием осуществлялось хозяином (владельцем) этого предприятия. Им выполнялись  все основные функции управления: планирование, мотивация, организация и контроль; он осуществлял исследования, нанимал и обучал персонал; более того, владелец бизнеса  зачастую сам непосредственно участвовал в операционной деятельности предприятия, выполняя и функции управленца, и функции линейного специалиста. Другими словами, первоначально составляющими деятельности предприятия являлись капитал и труд. Владелец, который предоставлял физические и материальные ресурсы для промышленной и коммерческой деятельности предприятия также являлся и управленцем, определяющим политику предприятия, управляющим трудовыми и физическими ресурсами, осуществляющим контроль и ведущим предприятие к достижению устанавливаемых им самим целей. Процветание или неудача его предприятия зависели от его управленческих способностей и опыта.

   Позднее, в первой половине XIX века, произошел новый виток развития промышленности, торговли, что в целом являлось переходом от буржуазного общественно-экономического строя к капиталистическому с его рыночной экономикой. Именно этот переход послужил причиной появления объективных факторов, повлекших революционные изменения на микроэкономическом уровне: возникновение института привлеченного управления, основанного на дисциплине перераспределения полномочий и ответственности. В общем виде это привело к образованию третьей составляющей деятельности — управления и изменением структуры на трехуровневую: капитал — управление — труд.

   В этой структуре владелец не вовлечен в непосредственный процесс управления предприятием. Его функции постепенно ограничиваются только предоставлением ресурсов, необходимых для работы предприятия, и осуществлением периодического контроля результатов. Практическая реализация данной структуры невозможна без образования принципиально нового участника деятельности — управленца. Следует понимать, что в данном случае речь идет не об отдельном человеке, обладающем набором качеств и способностей, а о функциональном месте управленца в деятельности предприятия. Наполнение этого места имеет множество вариантов и представляет собой, как уже говорилось, отдельную дисциплину. Итак, предоставление ресурсов “в управление” привлеченному менеджеру и есть принципиальное исторически обособленное появление делегирования. В этом процессе отражено принципиальное понятие, впоследствии ставшее мировой практикой.

   С другой стороны, фактором образования  такой дисциплины явился повсеместный, и в том числе на уровне микроэкономики, экономические рост. Увеличивалось  количество контрагентов, номенклатура товаров; развитие технологий вызывали зарождение новых отраслей. Все эти изменения обусловливали рост количества необходимых для работы предприятия функций, и, следовательно, количество персонала предприятия. В таких условиях всеобъемлющий контроль и координация становятся затрудненными из-за слишком большого количества объектов управления; практическое осуществление этих функций становится малоэффективным. Этот процесс вынудил владельца предприятия отказываться от непосредственного управления частью процессов и доверения их управленцам (как показано выше, позже в сферу деятельности привлеченных управленцев попала вся деятельность предприятия), оставляя у себя такую часть, которая поддавалась бы управлению. Впоследствии в науке управления количество подобных процессов было названо нормой управляемости и получило границы численной оценки. Значение данной величины не может быть точно определено, потому что оно достаточно сильно варьируется в зависимости от нескольких факторов. К последним относятся стили и схемы управления, предметы управления, технологии работы, личные способности руководителя, в том числе психологические и так далее.

 

    2. Делегирование полномочий. Виды полномочий. Модели делегирования

   Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

   Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

   Предлагается различать два вида полномочий: линейные и штабные.

   Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.

   Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы:

   - рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);

   - обязательные согласования (обеспечивают расширение рекомендательных полномочий);

   - параллельные полномочия (дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства);

   - функциональные полномочия (предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции).  

   Виды  управленческих полномочий

   - распорядительные (общие, линейные, функциональные);

   - рекомендательные;

   - представительские (координационные,  контрольно-отчетные);

   - согласительные (предостерегающие, блокирующие).

   1. Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными.

     

   Перечисленные виды полномочий, таким образом, связаны  с принятием инициативных решений, влекущих за собой активные действия.

   2. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости)  советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.

   3. Представительские полномочия предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:

   - обеспечение согласованного взаимодействие  субъектов на низовых уровнях  управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного  рода комитеты и комиссии;

   - проверка в установленных рамках  деятельности субъектов, получение от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионное), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

   4. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

   - предостерегающие полномочия. Ими  располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие таких решений действующим правовым нормам, указывают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под документом. В то же время руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные 
последствия;

   - блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер,  без чьего согласия, оформляемого  подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.

   Следует различать следующие модели распределения управленческих полномочий в организации:

   1.На  основе единоначалия и разделения  полномочий. Это предполагает, что  полномочия принимаются только из рук непосредственного руководителя, который затем без крайней нужды не вмешивается в деятельность исполнителя, а лишь контролирует его и при необходимости оказывает помощь.

   Единоначалие  является также принципом управления, в соответствии с которым недопустимо руководство через голову (известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета гласит, что «вассал моего вассала - не мой вассал»), а также подчинение (за исключением специальных случаев) нескольким руководителям;

   2.На  основе множественного подчинения  и поглощения полномочий, когда  вышестоящий руководитель (обычно  собственник), передавая подчиненному  полномочия, одновременно полностью  сохраняет их за собой. Это  позволяет ему в любой момент  вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

   Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления. В результате их обладатели получают необходимые  права для принятия самостоятельных  решений по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с руководством.

   При этом возникает своего рода лестница полномочий, ступеньками которой  эти уровни являются. Она отражает иерархию (соподчиненность) полномочий, ранг каждого участника управленческой структуры. Ранг закрепляется в статусе субъекта и выступает как фактор социального неравенства.

   Масштабы  полномочий, концентрируемых на том  или ином уровне, определяются:

   - характером решаемых проблем.  Так, чем они важнее и разнообразнее,  тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении действует разделение труда, которое упрощает отдельные операции, позволяет их стандартизировать, а следовательно, снижает потребность в дополнительных полномочиях, необходимых для принятия решений;

   - развитостью системы коммуникаций. Если можно без труда связаться  с руководством и получить  необходимые указания, больших полномочий  исполнителю не требуется;

   - личными особенностями исполнителей (опытом, образованием, рассудительностью). Чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;

   - морально-психологическим климатом  в организации. Если он благоприятен, исполнителям предоставляется значительная  самостоятельность, которой они  не будут злоупотреблять.

   Количественно масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим уровнем, и числом лиц, которые юридически должны выполнять принятые решения.

   При распределении управленческих полномочий в организации исходят из:

   - обеспечения четкости линии полномочий, известности, от кого они исходят,  кому передаются и кто перед  кем несет ответственность;

   - увязки с полномочиями тех,  с кем субъекту приходится  взаимодействовать;

   - достаточности их для решения поставленных задач;

   - обязанности исполнителя в их рамках самостоятельно решать все проблемы и нести полную ответственность за свои действия.

 

    2.1. Централизация и децентрализация.  Выгоды от делегирования. Препятствия  на пути делегирования

   Полномочия  распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно  на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место  их централизация, а во втором - децентрализация.

   Необходимость централизации и децентрализации управления определяется рядом факторов, среди которых обычно выделяют следующие: