Методы анализа управленческих решений

    3 Экспертные оценки, в том числе мозговой штурм, метод Дельфи, анкетирование, - опрос экспертов или населения с целью объективизировать, упорядочить субъективные оценки прогнозного характера и др.[3, c. 312]

    Из  всех способов прогнозирования особо следует выделить метод прогнозных сценариев, относящийся к методам моделирования. Он имеет непосредственное отношение к изложенному выше материалу, так как может быть интерпретирован как проведение SWOT – анализа в динамике.

    Наибольший  эффект дает реализация SWOT – анализа, причинно – следственного, морфологического и сценарного методов при их системном использовании, т.е. при создании единого комплексного механизма, учитывающего и объединяющего в один частные результаты от использования каждого из методов. Как один из вариантов, в качестве такого механизма может рассматриваться комплексная схема формирования ключевых факторов успеха.

    Метод прогнозных сценариев

    Метод прогнозных сценариев – один из наиболее перспективных способов реализации процессного и ситуационного подходов к принятию решений в социально – экономической системе (организации). Метод базируется на СЦеП – методологии и представляет собой определенным образом организованную итеративную исследовательскую процедуру построения сценариев возможного развития социально – экономической системы (СЭС) и исследование этих сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.

    Основное  назначение метода прогнозных сценариев - обеспечить практическую реализацию принципа последовательного снятия неопределенности. Он включает способы и приемы последовательного (шаг за шагом) развертывания во времени и в пространстве факторов внешней и внутренней среды организации. Эффективная реализация метода прогнозных сценариев возможна лишь в условиях использования интеллектуальных информационных систем в рамках нейросетевых технологий.

    Применение  сценарного метода позволяет ответить на три основные группы вопросов:

    1 Каковы тенденции развития исследуемой СЭС в будущем и какими факторами эти тенденции определяются?

    2 С какими угрозами и слабыми сторонами может встретиться развитие данной СЭС в будущем и как это повлияет на ее прогнозируемое состояние?

    3 Какие управленческие решения и в какой степени будут влиять на траекторию развития прогнозируемой СЭС, какова область допустимых альтернатив этих решений и их последствия?

    В сценарии в явном виде фиксируются  причинно – следственные связи, определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и  условия, под воздействием которых  они будут происходить.

    Прогнозный  сценарий является некоторой относительной  оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые часто носят  непредсказуемый характер. Формально  сценарий может быть представлен некоторой траекторией в пространстве и во времени параметров состояния СЭС и условий ее существования.

    Специфика СЭС приводит к следующим затруднениям в ходе прогнозирования ее развития:

    - Цели системы не определены и требуют уточнения;

    - Область допустимых управлений определена лишь частично;

    - Связь управлений с состоянием системы по этим управлениям весьма не определена.

    Кроме того, зачастую неясен механизм совокупного  влияния различных факторов на развитие прогнозируемой СЭС. Свойства сценария существенно сужают исходные неопределенности и позволяют построить «трубку» допустимых траекторий развития исследуемы СЭС, которые могут быть использованы в процессе подготовки, принятия и реализации конкретных управленческих решений. Одним из приемов разрешения неопределенности, связанной с неточным знанием границ допустимого состояния прогнозируемой системы, является введение индикаторов состояния.

    Индикатор – это критичный к предельным состояниям системы параметр. В качестве индикаторов обычно выбираются объективно измеряемые (количественно) параметры состояния системы с известными предельными значениями, выход за пределы которых вызывает неустойчивость системы – переход ее в другое качественное состояние или гибель. Например, снижение доли денежных средств в выручке от реализации до предельной величины приводит к неустойчивости предприятия и оказывает критическое воздействие на его платежеспособность.

Заключение 
 

    Решение - это выбор альтернативы. Необходимость  принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

    Принятие  решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

    На  характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты  и достоверной информации, которой  располагает менеджер. В зависимости  от этого решения могут приниматься  в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

    Комплексный характер проблем современного менеджмента  требует комплексного, всестороннего  их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к  расширению коллегиальных форм принятия решений.

    Принятие  решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

    Принятие  решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей. И чтобы этого не произошло нужно следовать принципам и методам принятия решений,проводить их анализ.

    История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический  момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Список  литературы:

1. Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2008. – 519 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2003.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 3-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,2001.
4. Голубков Е.П. Какое принять  решение? Москва «Экономика»: 2-е изд 2002.
5. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2000.
6. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений: 2-е изд М.:
7. Терентьева В.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для студентов в 2-х книгах. Барнаул, издательство АЭК, 1999. – 81 с.
8. Фатхудинов Р.А Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.:«Бизнес – школа Интел - Синтез», 2008
9. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – 2е изд.., доп. – М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2006.
10. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2006.
11. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/Калининград, 2000. – 150 с.