Методы анализа управленческих решений

    Процедурная сторона анализа существенно  усложняется из-за множественности вариантов, техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование». Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

    Имеется n пунктов производства некоторой  продукции (а1,а2,...,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,....,bk), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства, bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая задача”, когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям , минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим , что исключает применение метода «прямого счета[2, c. 234]». Итак необходимо решить следующую задачу:

    E E Cg Xg -> min

    E Xg = bj         E Xg = bj      Xg >= 0

    Известны  различные способы решения этой задачи - распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ.

    При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ[8, c.145]. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов , являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев . 

    2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

    Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей[9, c. 122] . При этом пользуются:

    а) известными, типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5 ) ;

    б) предыдущими распределениями вероятностей ( например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали ) ;

    в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

    Последовательность  действий аналитика в этом случае такова:

- прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

- каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем

- Е рк = 1

- выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли);

- выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

    Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей, табл. 2.2.1 

    Таблица 2.2.1 Распределение вероятностей 

 

    Тогда математическое ожидание дохода для  рассматриваемых проектов будет  соответственно равно:

    У (Да) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

    У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

    Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000, проекта Б - 6000) .

    В более сложных ситуациях в  анализе используют так называемый метод построения дерева решений[9, c. 54]. Логику этого метода рассмотрим на примере.

    Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов, табл.2.2.2. 

    Таблица 2.2.2 Сравнительные данные. 

 

    Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

    Этап 1 . Определение цели.

    В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

    Этап 2 . Определение набора возможных  действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим  решение)[7, c. 76]

    Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

    а1 = {покупка станка М1}

    а2 = {покупка станка М2}

    Этап 3 . Оценка возможных исходов и  их вероятностей (носят случайный  характер).

    Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

    х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4

    х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6

Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода:

Е (Да) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

    Таким образом, вариант с приобретением  станка М2 экономически более целесообразен.

    3 Анализ и принятие управленческих  решений в условиях неопределенности.

    Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко[9, c. 196]. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

- максимин (максимизация минимальной прибыли)

- минимакс (минимизация максимальных потерь)

- максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

    4 Анализ и принятие управленческих  решений в условиях конфликта. 

    Наиболее  сложный и мало разработанный  с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются  в теории игр . Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто . В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы .

    Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

 

3 SWOT-АНАЛИЗ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ 

    3.1 Понятие SWOT-анализа 

    Системное проектирование эффективно функционирующей организации не может обойтись без анализа и синтеза информации о ее внешней и внутренней среде. Если при этом учесть соответствующие реакции субъекта на сигналы внешней и внутренней среды, то появляется возможность реализовать системные решения на практике. Процедуры SWOT – анализа на интуитивном уровне в той или иной степени осуществлялись всегда, начиная с Александра Македонского и заканчивая собственником (менеджером) небольшой современной фирмы.

    Однако  в условиях антикризисного управления в нашей стране и нарастания мировых глобальных проблем одной интуиции не достаточно. Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе благоприятных возможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации – с другой. Сформировав на основе их синтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции субъекта в виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

    Отличительная особенность рассмотренного подхода  к проведению SWOT – анализа на предприятии состоит в следующем:

    1 Его построение базируется на методологии системно-целевого подхода, где основное внимание акцентируется на измерении параметров внешней и внутренней среды в пространстве, во времени и с учетом информационного потенциала

    2 Проведена структуризация факторов внешней и внутренней среды, являющаяся универсальной для любого предприятия

    3 Осуществляя синтез факторов внешней и внутренней среды, который далее в развитии замыкается на систему решений.

    Данный  подход базируется на разработках родоначальника стратегического управления И. Анософфа.

    В этой связи традиционный метод SWOT – анализа, является известным средством, позволяющим провести детальное изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT – анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.

    Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к  достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

    Сила  – это свойство организационной  системы, которое при условии синтеза с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное продвижение системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).

    «Спираль  развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия.