Методы анализа управленческих решений

    - оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала, определения напряженности норм;

    - оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и средств технологического оснащения;

    - установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т.п.;

    - определение оптимального ассортимента изделий;

    - определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта, размещение складов;

    - определение границ целесообразности проведения капитального ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замена его новым;

    - установление и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы ресурса каждого вида с точки зрения оптимального варианта решения;

    - определение внутрихозяйственных потерь в связи с возможным оптимальным решением. 
 

1.2.2 Классификация  приемов 
 

    Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

    Группировка заключается в выделении среди  изучаемых явлений характерных  групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются  в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов.

    Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

    Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты. В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные.

    Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные — для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические — за определенный период времени [7, с. 65].

    Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений.

    Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели.

    Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты. 
 

    1.3 Метод цепных подстановок 
 

    Метод цепных подстановок (МЦП) используется для исчисления влияния отдельных  факторов на соответствующий совокупный показатель или функцию. МЦП используется лишь тогда, когда зависимость между  изучаемыми явлениями имеет строго функциональный характер. В этих случаях функция должна быть изображена в виде суммы, произведения или частного, от деления одних показателей (факторов) на другие.

    МЦП заключается в последовательной замене плановой величины одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными.

    Степень влияния на функцию того или иного  фактора определяется последовательным вычитанием: из второго расчета вычитается  первый, из третьего - второй и т.д. В  первом расчете все величины плановые, в последнем - фактические. Таким образом, число расчетов на единицу больше числа факторов.

    Пример.

    Требуется определить влияние на объем продаж (V) трудовых факторов по следующей формуле:

    V = 4 A t B , (1.3.1) 

    где Ч — среднесписочное число  рабочих;

    Д — среднее число дней, отработанных одним рабочим за день;

    t — среднее число часов, отработанных  одним рабочим за день;

    В — средняя выработка продукции  на один отработанный человеко-день.

    Следовательно, объем продаж равен произведению четырех факторов. Исходные данные приведены в табл. 1.3.1[8, с.140] 

Таблица 1.3.1 Исходные данные для определения  влияния трудовых факторов на объем  продаж 
 

 

    План  продаж перевыполнен на 351,4 тыс. $ (3155,2 - 2803,8). Для того, чтобы определить, каким образом влияли на функцию (V) различные факторы, сделаем следующие расчеты.

    Первый  расчет

    Все показатели планове

    900 • 301 • 6,9 • 1,5 = 2803,8 тыс.$

    Второй  расчет

    Среднесписочное число рабочих фактическое, а  остальные показатели планове

    1000 • 301 • 6,9 • 1,5 = 3115,4 тыс.$

    Третий  расчет

    Число рабочих и число отработанных ими дней фактические, а остальные  показатели планове

    1000 • 290 • 6,9 • 1,5 = 3001,5 тыс.$

    Четвертый расчет

    Число рабочих, число отработанных дней и  часов фактические, а выработка плановая

    1000 • 290 • 6,8 • 1,5 = 2958,0 тыс.$

    Пятый расчет

    Все показатели фактические

    1000-290-6,81,6 = 3155,2тыс.$

    Далее сделаем анализ влияния факторов на объем продаж.

    Отклонение  фактического объема продаж от планового  произошло за счет влияния следующих факторов:

    1) увеличения количества рабочих определяется путем вычитания из второго расчета первого

    3115,4 - 2803,8 = -1-311,6 тыс. $;

    2) уменьшения числа отработанных  дней - из третьего вычитается второй результат

    3001,5 - 3115,4 = -113,9 тыс. $;

    3) уменьшения средней продолжительности  рабочего дня – из четвертого  вычитается третий

    2958,0 - 3001, 5 = -43,5 тыс. $;

    4) повышения средней часовой выработки

    3155,2 - 2958,0 = 4-197,2 тыс. $

    Общее отклонение 3155,2 - 2803,8 = -1-351,4 тыс. $.

    Или 311,6 - 113,9 - 43,5 -Ь 197,2 = -f 351,4.

    При использовании МЦП очень важно  обеспечить строгую последовательность подстановки: сначала выявляется влияние  количественных показателей, а потом - качественных. К качественным относятся, например, выработка, производительность труда, цена.[8, с. 139]

 

     2 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ  РЕШЕНИЙ 

    2.1 Подходы к принятию решений 

    Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений[10, c. 91].

    Хотя  любое конкретное решение редко  относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

    Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу - хау. "Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

    Решения, основанные на суждениях. Такие решения  иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом[9, c. 315].

    Рациональное  решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

    1 Диагностика проблемы. Первый шаг  на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".