Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание. Нечёткие инструкции и неопределённая постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия могут привести к тому, что человек, выполняющий роль, даже, несмотря на старание и желание всё сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций организации результат.  Можно выделить четыре типа ролевого конфликта (рис.1.).

Рис. 1. Типы ролевого конфликта

Внутриролевой конфликт -  возникает, когда один и тот же член ролевого набора дает два или более несовместимых задания.

Межролевой  внутриличностный конфликт -  появляется тогда, когда две или более роли, выполняемые индивидуумом, содержат несовместимые требования.

Межролевой  конфликт - имеет место тогда, когда два или более субъектов социального отношения имеют несовместимые ожидания.

Личностно-ролевой  конфликт -  имеет отношение к ситуации, когда личные позиции исполнителя роли оказываются несовместимыми с его ролевыми требованиями.

          Существует такое понятие как ролевая неопределённость. Оно означает, что исполнитель роли не точно знает, что именно от него требуется. При этом исполнитель роли может либо не знать целей, которые должны быть достигнуты, либо путей достижения этих целей. Корни ролевой неопределенности следует искать в ролевом наборе, когда ожидания, формируемые этим набором, недостаточно ясны.

Признавая отрицательное воздействие как  ролевого конфликта, так и ролевой  неопределенности, необходимо задаться вопросом: «А какая проблема является более серьезной?» Ответ зависит  от положения, занимаемого исполнителем роли. Ролевой конфликт яв-ляется более  серьезной проблемой на низших уровнях, тогда как ролевая неопределенность - на высших.

Однако  неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации  с повышением уровневой позиции  роли обязательно возрастает её неопределенность. Часто она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу  принятия решения, развивает у членов организации чувство ответственности.

3. Способы решения ролевых  конфликтов

       Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. В зависимости от того, какая сторона конфликта подвергается изменению, это могут быть: изменение работы, изменение (развитие) людей, исполняющих роль, и перестановка.

При изменении работы происходит выяснение причин и факторов, заключённых в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной. Поэтому её следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более чётком описании работы и в более жесткой регламентации её границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда.

Второй  подход состоит в том, что осуществляется изменение, развитие человека, с тем, чтобы он мог выполнять закреплённую за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трём направлениям.

Первое - это более глубокое ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых  конфликтов.

Второе - это повышение квалификации и  совершенствование исполнительской  техники работника. Улучшенные исполнительские  возможности существенно ослабляют  напряжение, которое испытывает работник при исполнении своей роли.

Третье - развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми  ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь  распознавать и адекватно реагировать  на возникающие проблемы, правильно  общаться с людьми в конфликтных  ситуациях.

Третьим подходом предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями.

И, наконец, если посмотреть на проблему взаимодействия человека и организационного окружения  шире, чем только через призму выполняемой  им роли, то окажется, что значение личностных характеристик человека не только очень  велико, но зачастую может быть определяющим в предотвращении конфликтных ситуаций в организации. 
 
 

Глава 2. Методологические основы взаимодействия  личности и организации

2.1. Взаимодействие личности  и организации

         Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Работа  человека в организации представляет собой процесс постоянного его  взаимодействия с организационным  окружением. Это очень сложный  и многоплановый процесс, являющийся исключительно важным для обеих  сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Каждый человек, входя в новую  организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным  окружением. Многие коллизии возникают  и в организационном окружении, так как оно обязательно терпит деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В  дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения  внутри организации. Однако в большинстве  случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении  напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

В самом  общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой  человек сталкивается во время своей  работы в ней. В первую очередь  это рабочее место и его  непосредственное окружение. Однако для  большинства людей организационное  окружение значительно шире их рабочих  мест и включает такие характеристики и составляющие организации, как  производственный профиль, положение  в отрасли, положение на рынке, размер организации и многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное  окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты  организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место  в организационном окружении, выполняет  определенные функции и осуществляет определенную работу.

Возможности включения человека в организационное  окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик  этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую  структуру личности, и во взаимодействии с организацией он вступает не как  механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и  сознательное существо, обладающее устремлениями, имеющее воображение.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к  выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого  никогда не получится. Взаимодействие человека и организации всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а  организационное окружение - до рабочего места.

Сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации  очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу  основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

• Содержания, смысла и значимости работы;
• Оригинальности и творческого характера работы;
• Увлекательности и интенсивности работы;
• Степени независимости, прав и власти на работе;
• Степени ответственности и риска;
• Престижности статусности работы;
• Степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;
• Безопасности и комфортности условий на работе;
• Признания и поощрения хорошей работы;
• Заработной платы и премий;
• Гарантий роста и развития.

Для каждого  индивида комбинация этих отдельных  ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких  факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой  он находится, характеристики организации  и т.п.

Организация ожидает от человека, что он проявляет  себя как:

• Специалист, в определенной области обладающий определенными знаниями и квалификацией;
• Член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;
• Человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
• Член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
• Член организации, разделяющий ее ценности;
• Работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
• Человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы.

Комбинация  ожиданий организации по отношению  к человеку, а также степень  значимости для организации каждого  отдельного ожидания могут отличаться. Более того, и в рамках одной  и той же организации по отношению  к различным индивидам могут  складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же как нельзя предложить аналогичной  модели ожидания человека по отношению  к организации.

Возможны  два подхода к установлению соответствия роли и места (рис. 2.).

Рис. 2. Подходы к установлению соответствия роли и  места человека в  организации

Первый  подход  является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход, также имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации, наблюдается тенденция к расширению использования в мировой практике менеджмента если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и элементов практического осуществления. Далее будут рассматриваться идеи и практическая реализация первого подхода к включению человека в организационное окружение  (Табл. 1). 

Таблица 1 

Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации 

2.2.  Вхождение человека  в организацию