Метод экспертных оценок в решении проблем.

     Метод мозговой атаки.

     Один  из наиболее применяемых в 50-60-х гг. методов. Основная направленность мозговой атаки – выявление новых идей. Суть этого метода заключается в  проведении ряда заседаний членов экспертной группы с соблюдением следующих  правил:

1. концентрируется внимание на одной четко сформулированной проблеме;
2. подхватывается идея любого рода.

     Последнее правило основано на гипотезе о том, что:

1. среди большого числа идей, имеется по меньшей мере несколько хороших;
2. не подвергается критике ни одна идея;
3. не оценивается априори значение или смысл любой идее .

     В мозговой атаке существенная роль принадлежит  руководителю, знающему о конечной цели экспертизы и направляющему  дискуссию в соответствующее  русло. Однако если руководитель стремится  выделить лишь перспективные, с его  точки зрения, идеи результат экспертизы оказывается менее значительным.

     Основной  недостаток данного метода – то, что приходится оценивать все  идеи. Многие из них оказываются  глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу.

     Метод синектики.

     Другой  метод групповой дискуссии, разработанный  У. Гордоном, – это метод синектики, буквально – метод соединения разнородного. Этот метод напоминает «мозговую атаку», так как основная идея та же – выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобразные затравщики дискуссии. Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы. Синекторы – это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное число – 5-7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех. При применении метода синектики широко используется логический прием рассуждения по аналогии. В условиях, например, дискуссии по техническим вопросам допускается даже такая аналогия, когда один из синекторов отождествляет себя с каким-либо техническим процессом – током воды, вращением вала и т.д. или каким-либо физическим объектом. Широко применяются и более простые аналогии, например, предлагающие решения, ссылаясь на опыт других наук.

     Метод Дельфы.

     В отличие от традиционного подхода  к достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии  метод Дельфы предполагает полный отказ  от коллективных обсуждений. Это делается с целью уменьшить влияние  таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание  отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства. В методе Дельфы принимаются специальные  меры, чтобы исключить влияние  на конечный результат экспертов, обладающих даром убеждать других. По мнению источника данный метод, бесспорно, является самым распространенным как за рубежом, так и в нашей стране.

     Прямые  дебаты в данном методе заменены тщательно  разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы экспертов  обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая  процедура повторяется несколько  раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Недостатками метода Дельфы являются значительное время, требуемое на повторение большого числа итераций экспертизы; необходимость  неоднократного пересмотра экспертом  своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию.

     Метод «635».

     Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие  пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями  своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

     Метод модераций.

     Участники заполняют по три карточки с кратким  описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит  автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

     Метод «Кингисе».

     Есть  еще японская (кольцевая) система  принятия решений — «кингисё» суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• принцип большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
• принцип диктатора — за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
• принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
• принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
• принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

     Зная  предпочтения коалиций, можно принять  оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. 

     Каждый  из этих видов экспертного оценивания, перечисленных выше, обладает своими преимуществами и недостатками, определяющими  рациональную область применения. Во многих случаях наибольший эффект дает комплексное применение нескольких видов экспертизы.

     Независимо  от индивидуального или группового участия экспертов в работе целесообразно  получать информацию от множества экспертов. Это позволяет получить на основе обработки данных более достоверные  результаты, а также новую информацию о зависимости явлений, событий, фактов, суждений экспертов, не содержащуюся в явном виде в высказываниях  экспертов. 

3. Методы  экспертных оценок.

3.1. SWOT-анализ. 

     Особой  разновидностью экспертного метода, пользующейся большой популярностью, является оригинальный метод SWOT-анализа. Он получил такое название по первым буквам четырех английских слов, которые в русском переводе означают: Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы.

     Эта методология может использоваться в качестве универсальной. Особый эффект она имеет при исследовании процессов в социально-экономической системе, которой присуща динамичность, управляемость, зависимость внутренних и внешних факторов функционирования, цикличность развития.

     По  методологии этого анализа проводится распределение факторов, характеризующих предмет исследования по этим четырем составляющим с учетом принадлежности этого фактора к классу внешних или внутренних факторов.

     В результате появляется картина соотношения  сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей, которая подсказывает, как следует изменить ситуацию, чтобы иметь успех развития.

     Распределение факторов по этим квадрантам или секторам матриц не всегда является легким делом. Бывает, что один и тот же фактор одновременно характеризует и сильные, и слабые стороны предмета. Кроме того, факторы действуют ситуативно. В одной ситуации они выглядят достоинством, в другой — недостатком. Иногда они бывают несоизмеримыми по своей значимости. Эти обстоятельства можно и необходимо учитывать.

     Один  и тот же фактор можно размещать  в нескольких квадрантах, если трудно однозначно определить его место. Это  не скажется отрицательно на исследовании. Ведь суть метода заключается в том, чтобы идентифицировать факторы, разместить их таким образом, чтобы их концентрация подсказала пути решения проблемы, чтобы они стали управляемыми.

     В каждом квадранте факторы не обязательно  должны обладать одинаковым весом, но они должны быть представлены в полной своей совокупности.

     Заполненная матрица показывает реальное положение  дел, состояние проблемы и характер ситуации. Это первый этап SWOT-анализа.

     На  втором этапе необходимо провести сравнительный  анализ сильных сторон и благоприятных  возможностей, который должен показать, как использовать сильные стороны. Вместе с тем надо проанализировать и слабые стороны относительно существующих опасностей. Такой анализ покажет, насколько вероятен кризис. Ведь опасность увеличивается, когда она возникает в условиях ослабленности, когда слабые стороны не дают возможность препятствовать опасности.

     Конечно, весьма полезно сделать сравнительный  анализ сильных сторон и существующих опасностей. Ведь сильные стороны  можно плохо использовать при предотвращении кризиса, сильные стороны надо видеть не только относительно благоприятных возможностей, но и относительно опасностей.

     В исследовании систем управления предметом  этого метода могут быть различные  проблемы развития управления. Например, эффективность, персонал, стиль, распределение функций, структура системы управления, механизм управления, мотивация, профессионализм, информационное обеспечение, коммуникации и организационное поведение и пр.

     Использование специально подготовленных и отобранных экспертов или внутренних консультантов  позволяет повысить эффективность  этого метода. 

3.2 Метод SMART. 

     Существует  множество модификаций метода SWOT-анализа. Наиболее интересный из них метод  разработки и анализ целей.

     Известно, что цель управления является решающим фактором успеха, эффективности, стратегии  и развития. Без цели невозможно разработать план или программу. Но это касается не только цели управления, но и цели исследования. Ведь сформулировать корректно эту цель тоже бывает нелегко. Программа исследования, использования методов его проведения зависят от цели.

     Цель  должна разрабатываться по критериям  Достижимости, Конкретности, Оцениваемости (измеримости), с учетом Места и Времени. Эти критерии отражают английские слова — Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed, в сокращенном названии это SMART. Так и называется этот метод.

     Метод предполагает последовательную оценку целей по совокупности критериев, расположенных  в матричной форме. Вот набор сопоставимых факторов,   отражающих   характеристики   цели:   труднодостижима-легкодостижима, высокие затраты — низкие затраты, имеет поддержку персонала — не имеет поддержки персонала, имеет приоритеты — не имеет приоритетов, требует много времени — требует мало времени, имеет широкое влияние — имеет ограниченное влияние, ориентирована на высокие технологии - ориентирована на низкие (обычные) технологии, связана с новой организацией управления — не связана с новой организацией управления.

     На  следующем этапе составляется матрица  определения проблем. Для достижения цели необходимо решить ряд проблем. Но для этого их надо сначала определить.