Метод «деловых игр» в обучении персонала при внедрении СМК

Можно выделить и другие особенности  поведения игроков. Руководитель игры должен уметь наблюдать за ними, вовремя их фиксировать для того, чтобы поддерживать необходимый  уровень эмоциональной и интеллектуальной напряженности. Для интенсификации интеллектуальной деятельности можно  вводить специальные методы коллективного  творчества (мозговой штурм, и др.), психогимнастические упражнения. Некоторые психогимнастические упражнения могут быть направлены на регуляцию эмоционального состояния игроков, развитие их коммуникативных умений. Они используются ведущим исходя из анализа ситуации, сложившейся в игре.

Как показывают исследования, эмоциональное  состояние участников не зависит  от инициативности и эмоционально –  экспресивных способностей в общении. В большей степени оно определяется эффективностью игры и социально-психологическими характеристиками игроков. Следовательно, эмоциональное состояние игроков в значительной степени зависит от качества управления игрой. При этом, тем не менее, необходимо минимизировать вмешательство ведущего в ход игры. Авторитарная позиция ведущего блокирует игровое поведение участников, снижает эффективность рефлексии в ходе обсуждения результатов.

В деловой игре открытого типа делается попытка найти интегрированный  подход, соединяющий анализ поведения  людей и организационных структур в социальном контексте. Деловая  игра использует прошлый опыт участников, предоставляет автономное пространство для развития собственный представлений  и действий. Каждый участник может  и должен принимать решения самостоятельно, что не всегда происходит в реальности и является тренингом креативности.

Важным преимуществом игрового метода является максимальное эмоциональное  вовлечение участников в события. В  основе игры лежит групповая работа, которая дает навык коллективных действий, развивает интуицию и воображение, учит осознавать свою и чужую роль, мобилизует умения и знания. Возникает  феномен групповой сплоченности, которая притягивает участников друг к другу после игры, давая  ресурс для реального внедрения  наработанных результатов.

Контактирующие друг с другом группы составляют мнение о себе и о других группах, которое может осложнить  взаимоотношения между ними или, наоборот, даст возможность вступать в компромисс и коалиции. Научные исследования малых групп называют этот процесс созданием стереотипов и исходят из того, что мнение о членах своей группы оказывается более положительным, чем мнение о чужой группе, причем, чем дальше находятся группы друг от друга, тем больше разница в оценке своей и чужой группы. В условиях конкурентной борьбы за человеческие ресурсы и идеи неизбежно возникают конфликты между группами. Угроза со стороны чужой группы приводит к агрессивному отношению к ней и одновременно к повышенной солидарности внутри своей группы.

Этот процесс является важным механизмом мотивации деятельности в игре. Находясь под давлением принятия решений, группы вынуждены строить и развивать  собственные структуры коммуникации и принятия решения и доказывать их пригодность другим участникам.

Во время деловой игры выявляется присущее всем группам несоответствие между аффектом и рациональным началом, между уровнем содержания и отношениями, часто препятствующие сотрудничеству. Таким образом, деловые игры похожи на лабораторию групповой динамики.

Но главное в игре – это  радикальное сокращение времени  накопления опыта; возможность повернуть  ход событий, попробовать другую стратегию в отличие от реальных условий жизни. Конструктивными  элементами деловой игры являются моделирование  реальности, конфликт, активность участников, общение, решение поставленных проблем.

В деловых играх удачно сплелись несколько важных идей социологии менеджмента, социальной психологии и менеджмента. Методология разработанных деловых  игр опирается на практический подход в социологии менеджмента, основанный на концепции социальной практики.

Характерным для деловой игры является возможность действовать в ситуации “если, то”, исключая при этом реальный риск. Рамками игры является исходная заданная ситуация с обязательными конкретными данными и фактами социально-экономической деятельности предприятия. В игре формируется модель, которая отражает реалии жизни с ее главными элементами и структурами. Если все существенные и значимые величины и определяющие факторы включены в объявленное игрой жизненное пространство, то игровой опыт может равняться жизненному. Свободное от санкций игровое пространство способствует экспериментальному характеру деятельности и открывает возможности критической оценки собственных навыков и знаний.

 

 

 

 

1.3.Типы деловых  игр

Существует  много названий и разновидностей деловых игр, которые могут отличаться методикой проведения, поставленными  целями и другими параметрами.

Классификация деловых игр:

 

По  времени проведения:

• без ограничения времени;
• с ограничением времени;
• игры, проходящие в реальное время;
• игры, где время сжато.

По  оценке деятельности:

• балльная или иная оценка деятельности игрока или команды;
• оценка того, кто как работал, отсутствует.

По  конечному результату:

• жесткие игры – заранее известен ответ (например, сетевой график), существуют жесткие правила;
• свободные, открытые игры – заранее известного ответа нет, правила изобретаются для каждой игры свои, участники работают над решением неструктурированной задачи.

По  конечной цели:

• обучающие – направлены на появление новых знаний и закрепление навыков участников;
• констатирующие - конкурсы профессионального мастерства;
• поисковые – направлены на выявление проблем и поиск путей их решения.

По  методологии проведения:

• луночные игры – любая салонная игра (шахматы, “Озеро”, “Монополия”). Игра проходит на специально организованном поле, с жесткими правилами, результаты заносятся на бланки;
• ролевые игры – каждый участник имеет или определенное задание, или определенную роль, которую он должен исполнить в соответствии с заданием. В таких играх обычно отрабатывается умение руководить людьми. До 40% всех вопросов, решаемых руководителем, относится к управлению коллективом, то есть успех руководства зависит от умения руководителя взаимодействовать с другими людьми. Для проведения игры необходимо моделировать управляющие системы, входящие в структуру конкретных социально-экономических систем. Среди участников игры при разборе предлагаемых ситуаций распределяются роли, которые могут носить групповой характер. Задача игры: выработка для исполнителя каждой роли на каждом игры оптимальной стратегии поведения;
• групповые дискуссии – связаны с отработкой проведения совещаний или приобретением навыков групповой работы. Участники имеют индивидуальные задания, существуют правила ведения дискуссии (например, игра “Координационный Совет”, “Кораблекрушение”);
• имитационные – имеют цель создать у участников представление, как следовало бы действовать в определенных условиях это игры с разной целевой направленностью, для которых не свойственны некоторые из перечисленных характерологических признаков ролевых игр. Отсутствует модель управленческой системы и объект управления, остается только модель среды, в которой необходимо принять решение. Здесь моделируется деятельность конкретных руководящих работников или специалистов. Отсутствие конфликтной ситуации.("Межцеховое управление" – для обучения специалистов ПДО, "Сбыт"- для обучения менеджеров по продажам и т.д.);
• организационно - деятельностные игры (ОДИ) (Г.П.Щедровицкий) - не имеют жестких правил, у участников нет ролей, игры направлены на решение междисциплинарных проблем. Активизация работы участников происходит за счет жесткого давления на личность; к классу этих игр можно отнести: проблемные ролевые игры, проблемно-ориентированные деловые игры, апробационно-поисковые игры, инновационные игры. ОДИ применяют при решении сложных социально-производственных задач, когда требуется объединение усилий специалистов разных направлений. Игра базируется на основе предъявляемой игрокам исходной информации о состоянии реальной социально-экономической системы. Далее идет выработка, обсуждение и принятие решений по управлению указанной системой. В таких играх чаще решаются вопросы не оперативного управления, а о разработке программы управления. В игре выявляется комплекс проблем по управлению социально-экономической системой и пути решения этих проблем. В ОДИ обычно рассматриваются кризисные для системы состояния, обеспечивающие повышенную мотивацию участников игры и выработке решений, выводящих систему из кризиса. Для проведения игры целесообразно привлекать специалистов разных направлений, несущих в игре разные функции (группа обеспечения, консультанты, руководители групп и другие). Организационная задача руководителя - координация коллективной деятельности участников игры, их личностное и межгрупповое общение на всех этапах решения проблемы. В ОДИ принципиально не закладывается безусловное решение проблемы, иногда игра может заканчиваться и отрицательным результатом;[7]
• эмоционально-деятельностные игры (Е.В.Гильбо, 1980-е) – избегают жестких правил, имитируют конкурентные или зависимые отношения, раскрывают личностный потенциал, ориентированы на обучение и личностный рост. По сути, представляют собой форму тренингов;
• инновационные игры (В.С.Дудченко) – формируют инновационное мышление участников, выдвигают инновационные идеи в традиционной системе действий, отрабатывают модели реальной, желаемой, идеальной ситуаций, включают тренинги по самоорганизации;
• ансамблевые игры (Ю.Д.Красовский) - формируют управленческое мышление у участников, направлены на решение конкретных проблем предприятия методом организации партнерского делового сотрудничества команд, состоящих из руководителей служб;
• комбинированные интерактивно - деятельностные стратегические игры (Е.В.Гильбо, 2000-е) – сочетают ансамблевость и конкуренцию, пролонгировано имитируют реальное развитие ситуации, направлены на коллективное конструирование будущего.

 

Глава 2 Проблемы внедрения СМК

На сегодняшний день ситуация на рынке складывается таким образом, что надежно закрепиться на нем  невозможно без предоставления гарантий высокого качества выпускаемой продукции, то есть без разработки и внедрения  на предприятии системы менеджмента  качества (СМК), которая основывается на международных стандартах серии ISO. Но следует заметить, что помимо выгод и преимуществ существуют также и проблемы внедрения СМК.

Проблемы разработки и  внедрения системы менеджмента  качества на российских предприятиях становятся особенно остро после того, как Россия решила вступить в ВТО. Данное решение привело к тому, что отечественным предпринимателям и компаниям придется руководствоваться международными стандартами в плане обеспечения соответствующего качества предоставляемых услуг и производимых товаров. Стоит отметить, что международные стандарты устанавливают единые правила и равные условия абсолютно для всех товаропроизводителей, находящихся на европейском рынке. В свете данных обстоятельств проблемы, возникающие при разработке, внедрении и функционировании СМК приобретают большое значение для тех российских компаний, которые хотели бы на европейском рынке конкурировать с зарубежными компаниями.

Передовой опыт ведущих российских предприятий показывает, что во время  разработки и внедрения СМК возникает  множество различных проблем, которые  в большинстве случаев являются чисто психологическими, поскольку  возникают они в основном при  работе с сотрудниками. Данные проблемы внедрения СМК следует рассматривать в порядке их появления на основных этапах формирования системы – во время проектирования и разработки СМК, в процессе подготовки документации и в процессе непосредственного внедрения системы в производственный процесс.

Первый этап заключается в организации разработки системы менеджмента качества. При этом обязательно должны быть сформированы рабочие и руководящие органы, работа которых имеет существенные различия с традиционным менеджментом, что может вызвать ощущение избыточной документированности и формальности выполняемых мероприятий. Например, заседания должны проводиться в строго определенные периоды, а все результаты подлежат строгому протоколированию.

Также на первом этапе проблема по внедрению СМК может заключаться  в том, что многие сотрудники воспринимают ее как чисто формальный документ, а не строгий стратегический план дальнейшего развития компании.

Кроме того, многие сотрудники могут  быть недовольны процессом внедрения, так как при этом может потребоваться их дополнительное обучение, что многими воспринимается негативно. Это связано с тем, что для обучения потребуется прилагать дополнительные усилия и тратить свое время, за которое обычно вознаграждение не выплачивается. К тому же очень многие сотрудники воспринимают обучение стандартам ISO как обычную формальность, что и порождает несерьезное отношение к нему.

Еще одна проблема состоит в том, что у сотрудников сложилось  устойчивое представление о том, что всю ответственность за внедрение СМК и ее функционирование должна нести работающая в компании служба контроля качества.

И поэтому довольно часто разработчики СМК сталкиваются с проблемой  пессимизма и непонимания персонала  – «зачем лишний раз напрягаться, ведь все равно все останется  по-старому» или «мы и так знаем  проблемы, и главная из них –  это отсутствие денег». Еще очень  часто можно услышать такой ответ  – как платят, так мы и работаем. И таких вариантов масса.  

Проблемы внедрения СМК, возникающие на втором этапе, представляют собой желание персонала отстраниться от выполнения работы. Поскольку сотрудники заняты текущей деятельностью, то они пытаются переложить составление документов на службу контроля качества – дескать, Вы получаете за это зарплату, вот и занимайтесь внедрением СМК, а нас не трогайте.

Но дело в том, что СМК не может  существовать сама по себе, отдельно от персонала, поскольку стандарты ISO требуют  привлечения всех сотрудников компании к процессу. И если этого не будет, то время и деньги на внедрение  СМК будут потрачены зря, а  при слове ISO у сотрудников будет  начинаться дрожь.

Решением этих проблем может  быть ролевая игра, дающая понять сотрудникам  важность внедрения СМК.

2.1 Ролевая игра  «Качество – прежде всего»

Подготовка  игры. Консультант разрабатывает сценарий,  условия

и регламент игры;  готовит комплект необходимого раздаточного мате-

риала;  заранее информирует сотрудников о времени проведения игры;

распределяет  их на группы численностью не более 5  человек,  а

также формирует группу из 3  человек,  играющих роль руководителей

предприятия (членов экспертного совета);  проводит инструктаж с персоналом перед началом игры.

Участники игры изучают литературу,  рекомендованную консультантом к теме «Содержание системного подхода к управлению качеством»;

осуществляют  сбор информации о механизме разработки политики в области качества на предприятиях республики.

Цель  игры – формирование у сотрудников четкого понимания необходимости и содержания политики предприятия в области качества,  обоснование механизмов ее разработки с учетом специфики деятельности,  а

также определение роли данной политики в  реализации важнейших стратегических и оперативных задач предприятия.