Менеджмент персоналу

 

Обидва банки проводять  ефективну політику у сфері набору персоналу. Це підтверджується тим, що середні витрати на набір одного працівника зменшуються.

III. Управління складом співробітників;

3.1.Середній вік співробітників;

	2010 рік	2011 рік
Банк «Stipulatio»	(35*2115+45*767+55*300+ +21*10+65*45): (2115+767+300+10+45)=39,6 р.	(35*2100+45*797+55*250+ +21*15+65*30): (2100+797+250+15+30)=39,3 р.
Банк «Hudu»	(35*856+45*246+55*143+ +21*15+65*13): (856+246+143+15+13)=39,3 р.	(35*844+45*264+55*138+ +21*8+65*15): (844+264+138+8+15)=39,5 р.

 

У цих двох банків спостерігаються  зворотні тенденції, оскільки, у банку  «Stipulatio» відбувається омолодження  кадрів (середній вік працівників  зменшується), а у банку «Hudu» навпаки – збільшується.

 

3.2.Освітній рівень;

Банк	2010 рік	2011 рік
Банк «Stipulatio»	(320+3049+10+2):(3381+50) =98,54%	(280+3007+12+2):(3301+50) =98,51%
Банк «Hudu»	(34+1214+1+1):(1250+25)=98,04%	(30+1224+3+2):(1259+15)=98,82%

 

Потрібно відмітити банк «Hudu», оскільки освітній рівень його працівників значно зріс протягом року. Таке зростання відбулося за рахунок навчання вже працюючих співробітників (див. пункт 5.1) та набір висококваліфікованого персоналу.

У банку «Stipulatio» спостерігається зниження освітнього рівня персоналу. В першу чергу це відбулося за рахунок зниження кількості працівників із вищою освітою.

 

3.3. Середній стаж роботи;

Банк	2010 рік	2011 рік
Банк «Stipulatio»	(0,5*15+2*143+4*297+7,5*560+ +12,5*547+17,5*797+22*1060): (15+143+297+560+547+797+1060) =14,56 р.	(0,5*18+2*138+4*292+7,5*537+ +12,5*540+17,5*787+22*1025): (18+138+292+537+540+787+1025) =14,55 р.
Банк «Hudu»	(0,5*12+2*178+4*134+7,5*121+ +12,5*224+17,5*252+22*352): (12+178+134+121+224+252+352) =13,17 р.	(0,5*14+2*160+4*143+7,5*112+ +12,5*211+17,5*234+22*395): (14+160+143+112+211+234+395) =13,52 р.

 

Зростання середнього стажу  роботи працівників банку «Hudu» відбувається за рахунок звільнення працівників із незначним стажем роботи. Основою для таких висновків стали коефіцієнти обороті зі звільнення та коефіцієнти сталості кадрів (див. пункт 3.6 та 3.7 відповідно) які зростають.

Показник середнього стажу роботи працівників банку  «Stipulatio» зазнали незначного зменшення. Однак це може бути пов’язано із виходом на пенсію працівників із великим стажем робити, оскільки коефіцієнти сталості кадрів та обороту зі звільнення зростають та знижуються відповідно.

 

 

3.4. Коефіцієнт плинності (за категоріями персоналу)

№		Банк «Stipulatio»		Банк «Hudu»
		2010	2011	2010	2011
1	КП працівників зі стажем роботи до 1 р.,%	3:15=20	12:18=66,67	0:12=0	2:14=14,29
2	КП працівників зі стажем роботи від 1 до 3 р., %	60:143=41,96	50:138=36,23	1:178=0,56	3:160=1,88
3	КП  працівників зі стажем роботи більше 3 р., %	38:(297+560)=4,43	40:(292+537)=4,83	2:(134+121) =0,78	7:(143+112) =2,75
4	КП працівників зі стажем роботи більше 10 р., %	15:(547+797++1060)=0,62	14:(540+787++1025)=0,6	5:(224+252+ +352)=0,6	6:(211+234+ +395)=0,71
5	Загальний КП, %	143:3419 =4,18	116:3337 =3,48	8:1273=0,63	18:1269=1,42

 

В обох банків спостерігається значна плинність кадрів із невеликим стажем роботи. Однак, потрібно відмітити те, що у банку «Hudu» спостерігається значна плинність за всіма категоріями, що свідчить про неналежну роботу департаменту з набору та управління персоналом.

У банку «Stipulatio» проводиться  консервативна кадрова політика, оскільки коефіцієнти плинності  працівників із великим стажем роботи є незначними і мають тенденцію  до зниження. Саме за рахунок цього, не зважаючи на значні темпи плинності «нових» працівників, загальний коефіцієнт плинності значно зменшився.

 

3.5. Коефіцієнт обороту з прийняття працівників

Банк	2010 рік	2011 рік
Банк «Stipulatio»	(3+5+12+24):3419=1,58%	(5+7+4+6+12):3337=1,02%
Банк «Hudu»	(1+3+5+4):1273=1,02%	(3+2+1+1+7):1269=1,1%

 

Оскільки загальний  коефіцієнт плинності кадрів у банку «Stipulatio» зменшився, відповідно і коефіцієнт обороту з прийняття працівників також зменшився. Аналогічна ситуація і у банку «Hudu» у якому виникає необхідність заповнення вільних робочих місць за рахунок набору нового персоналу. Відповідно до такої потреби і збільшується коефіцієнт обороту з прийняття кадрів.

 

3.6. Коефіцієнт обороту зі звільнення

Банк	2010 рік	2011 рік
Банк «Stipulatio»	143:3419=4,18%	116:3337=3,48%
Банк «Hudu»	8:1273=0,63:	18:1269=1,42%

 

Уже із попереднього показника  можна було прогнозувати значення коефіцієнту  зі звільнення. Отож, у банку «Stipulatio»  цей коефіцієнт демонструє зменшення  частка звільнених працівників, а відповідно у цьому банку можна говорити про стабільний колектив який має свої моральні цінності, згуртований між собою та має налагоджений механізм співпраці. Така обстановка в колективі значно сприяє підвищенню ефективності діяльності банку в цілому.

Що стосується банку  «Hudu», то йому необхідно переглянути свою кадрову політику, адже зростання плинності персоналу свідчить про її недосконалість. Йому необхідно визначити причини плинності та прийняти відповідних заходів (наприклад покращити соціальний пакет для працівників).

 

3.7. Коефіцієнт сталості кадрів

Банк	2010 рік	2011 рік
Банк «Stipulatio»	(3419+44-143):3419=97,1%	(3337+34-116):3337=97,54%
Банк «Hudu»	(1273+13-8):1273=100,39%	(1269+14-18):1269=99,68%

 

Відповідно, якщо у банку  «Stipulatio» спостерігалося зменшення  коефіцієнту плинності, то коефіцієнт сталості кадрів зростає, а у банку «Hudu» ми бачимо зменшення коефіцієнту сталості, підтвердженням чого є зростання плинності персоналу.

 

 

 

 

IV. Розвиток персоналу;

4.1.Відсоток співробітників, включених в оперативний і стратегічний кадровий резерв

Банк	2010 рік	2011 рік
Банк «Stipulatio»	(343+2345):3419=78,62%	(387+2762):3337=94,37%
Банк «Hudu»	(386+576):1273=75,57%	(390+575):1269=76,04%

 

Оскільки кадровий резерв включає в себе перспективних, креативних та інноваційних працівників, активістів то можна говорити, що зростання кадрового резерву є позитивним явищем і свідчить про належну роботу відділу кадрів який набирає високоосвідчених і перспективних працівник які підвищуватимуть імідж банку, його ефективність діяльності та інноваційність що робитиме банк конкурентоспроможним.

 

4.2.Відсоток працівників з числа кадрового резерву, які звільнилися

Банк	2010 рік	2011 рік
Банк «Stipulatio»	15:2628=0,56%	5:3149=0,16%
Банк «Hudu»	2:1662=0,12%	1:1665=0,06%

 

Зростання цього показника  свідчить про негативні тенденції у діяльності кадрового відділу, оскільки це свідчить про втрату перспективних працівників. А також ці звільнені працівники підуть працювати у банки-конкуренти і користь від їх діяльності буде іти не на благо нашого банку, а на користь банку-конкурента.

 

4.3.Відсоток призначень співробітників з числа кадрового резерву

Банк	2010 рік	2011 рік
Банк «Stipulatio»	(2+15+123):2688=5,2%	(4+23+145):3149=5,46%
Банк «Hudu»	(3+7):962=1,04%	(3+3+8):965=1,45%

 

У обох банків цей показник має позитивну тенденцію. Це свідчить про самореалізацію працівників з високим потенціалом та ефективність їх діяльності.

 

4.4. Частка тих, хто вносить раціоналізаторські пропозиції

Банк	2010 рік	2011 рік
Банк «Stipulatio»	(2+1):3419=0,09%	(8+3):3337=0,31%
Банк «Hudu»	(4+1):1273=0,39%	(2+0):1269=1,16%

 

Персонал банку повинен  бути активними, вносити свої пропозиції, висловлювати свої думки та незадоволення. Саме такий колектив може забезпечити високоефективну діяльність банку. Хоча у обох банків спостерігається зростання частки працівників, які вносять пропозиції, однак ми досі можемо говорити про пасивність персоналу як банку «Stipulatio», так і банку «Hudu».

 

V. Навчання персоналу;

5.1. Відсоток тих, хто пройшов навчання (за видами курсів)

№		Банк «Stipulatio»		Банк «Hudu»
		2010	2011	2010	2011
1	Працівники які відвідували  семінари, %	767:3419 =22,43	987:3337 =29,57	453:1273=35,59	321:1269=25,3
2	Працівники які відвідували  тренінги, %	567:3419 =16,58	345:3337 =10,4	67:1273=5,26	50:1269=3,94
3	Працівники які пройшли державну атестацію,%	Відсутні	відсутні	5:1273=0,39	1:1269=0,08

 

Постійне зростання  кваліфікації та знань персоналу  – ось головне завдання кадрової служби. Важко порівняти ці банки, оскільки у банку «Stipulatio» більший  відсоток тих, хто пройшов навчання на тренінгах семінарах, однак відсутні працівники які пройшли державну атестацію.

У банку «Hudu» частка працівників які проходили навчання дещо нижча, однак декілька працівників отримали свідоцтво про проходження державної атестації. Із цього можна зробити висновок, що більш результативним є навчання персоналу банком «Hudu».

 

 

5.2. Середній обсяг витрат на розвиток однієї людини (за категоріями)

№		Банк «Stipulatio»		Банк «Hudu»
		2010	2011	2010	2011
1	Витрати на проведення семінарів,євро	24598:767 =30,07	56341:987 =57,08	7659:453=16,91	6749:321=21,02
2	Витрати на проведення тренінгів, євро	145612:567 =256,81	23123:345 =67,02	2111:67=31,51	1002:50=20,04
3	Витрати на навчання для отримання ДА			5000:5=1000	1000:1=1000