Менеджмент компании IBM

 

Рисунок 1

       Структура руководства органов управления фирмы IBM 

Совет директоров

Комитет по управлению

 

Совет по управлению корпорацией

 

Председатель совета директоров - президент

       

Исполнительный вице-президент

Исполнительный вице-президент

       

Старший вице-президент по общим  вопросам

Вице-президент  по юридическим вопросам

Старший вице-президент по финансовым вопросам и вопроса планирования

Вице-президент по кадрам

       

Старший вице-президент по производственным вопросам

Старший вице- президент  по науке и технике

Вице-президент по внешним связям

       

Вице-президент, возглавляющий группу отделений по производству универсальных ЭВМ и некоторых видов периферийного оборудования          Вице-президент, возглавляющий группу отделений  по выпуску полупроводниковых приборов и автоматизированных рабочих мест          Вице-президент, возглавляющий группу отделений  по производству ПЭВМ и средств связи          Старший вице-президент, возглавляющий группу отделений по производству мини-ЭВМ  и некоторых видов периферийного  оборудования          Вице-президент, возглавляющий группу отделений  по торговле и обслуживанию в США Вице-президент, возглавляющий группу отделений по торговле в странах Латинской Америки и Канаде Вице-президент, возглавляющий группу отделений по торговле в странах азиатского-тихоокеанского региона                   Вице-президент, возглавляющий группу отделений  по торговле в странах Европы, Ближнего Востока и Африки

       

Отделение по производству продукции  по заказам государственных ведомств

Отделение капитального строительства

Отделение по производству средств проводной связи

Отделение НИОКР

Отделение финансовых услуг и лизинга

       Для разработки и производства новой продукции иногда создавались специальные отделения, действовавшие подобно независимым фирмам и самостоятельно проводившие свою производственную и рыночную политику. При замедлении или прекращении этого роста намечалась реорганизация: слияние отделения с другими или изменение его внутренней структуры.

       В начале 70-х гг. фирма насчитывала 12 отделений. Перестройка всего научно-производственного  комплекса фирмы в 1982 году в очередной  раз изменила внутреннюю организацию  и соподчинённость практически  всех её основных звеньев. Затем в период 1983-1986 годов фирма перешла к структуре, состоящей из 13 отделений, объединённых в 5 групп, и одного отделения, подчинявшегося  непосредственно руководству фирмы. Реорганизацию, начатую в 1988 году, оценивают как одну из наиболее серьёзных за последние 30 лет. Главный результат реорганизации - создание пяти практически автономных отделений по числу основных видов продукции фирмы. Каждое из отделений занималось не только разработкой и производством, но и маркетингом своей продукции.

       Предполагалось  также учредить ряд фирм с маркетинговыми и сервисными функциями, организованными  по географическому принципу. Их основная задача – налаживать контакты с  основными потребителями регионов и действовать как местный поставщик комплексных вычислительных систем, включая и оборудование, изготовленное не на фирме IBM. В рамках проведённых преобразований деятельность автономных отделений по разработке и производству продукции строилась по продуктовому принципу. Основными задачами этих отделений являлось по-прежнему сокращение цикла от разработки до сбыта изделия, а также снижение цен и поиск наиболее эффективных каналов сбыта, не обязательно связанных с собственной торговой сетью фирмы IBM. Каждое из таких отделений должно было функционировать как самостоятельная финансовая единица. В результате осуществления предложенных мероприятий IBM фактически трансформировалась в холдинговую компанию, включающую группу самостоятельных фирм с большей ориентацией их деятельности на услуги, с большей свободой выбирать направления разработок новой продукции и одновременно с большей ответственностью. Уже с 1989г. на фирме всё более активно приветствуются конкуренция между продуктовыми отделениями и заключения контрактов с другими фирмами на совместную разработку продукции, что ранее было исключено. Оба эти новшества в дальнейшем стали достаточно привычными. Реорганизация 90-х гг. только изменила масштабы начатых ранее реформ.

3 Менеджмент организации на современном уровне

3.1 Приоритетные стратегии компании в 90-е годы.

       Неудачи фирмы заставили её провести очередную  реорганизацию в 1991г. (о чём говорилось выше). Были выбраны следующие основные стратегии, которым дали оценки по 10-бальной  шкале):

       -преобразование организационной структуры (6 баллов):

       Ранее основой фирмы была её централизация. Благодаря реорганизации руководство фирмы надеется, что разделение её на 13 самостоятельных частей сделает её более управляемой. Основной недостаток – неизбежная конкуренция между отделами.

       -пересмотр культурных ценностей (1 балл):

       Одним из успешных мероприятий, направленных на трансформацию культурных ценностей, явилось внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии.

       -реорганизация службы сбыта (5 баллов):

       Была выработана стратегия сохранения монолитной сбытовой организации, поделённой по географическому признаку. в процессе исследования рынка фирма ознакомилась с наиболее распространёнными каналами сбыта ПЭВМ (табл.1), часть из которых ею до сих пор не использовалось. 

       Таблица 1

                  Структура продаж ПЭВМ фирмой  IBM через различные каналы сбыта 

Каналы  сбыта	Доля %
Продажи через дилерский канал сбыта	72
Продажи через перепродавцов, создающих добавленную стоимость	9
Прямые  продажи своей продукции самой фирмой IBM	7
Продажи через интеграторов систем, использующих  ПЭВМ фирмы IBM в качестве комплектующих изделий	6
Продажи через специализирующиеся на компьютерной  технике крупные магазины	2
Продажи через каналы массового сбыта потребительских товаров	2
Продажи через магазины, специализирующие на бытовой электронике	1
Продажи через заказы по почте	1
Всего	100

 
 
 
 
 

       -расширение  предоставления услуг (5 баллов):

       Фирма IBM стала придавать предоставлению услуг всё большее значение, в частности, в связи с тем, что по прогнозу в 90-е гг. мировой рынок услуг в области информатики будет расти ежегодно на 17%, что в два раза выше, чем среднегодовые темпы прироста продаж аппаратных средств. На фирме разработано шесть направлений, по которым она планирует активизировать деятельности по предоставлению услуг:

• обеспечение техобслуживания находящимся в эксплуатации ЭВМ;
• предоставление услуг по обучению техническим дисциплинам и дисциплинам в области управления;
• обслуживание вычислительных сетей;
• предоставление консультаций и профессиональных услуг;
• полное обслуживание вычислительных центров, включая выполнение всех работ по обработке информации;
• интеграция вычислительных систем.

       -усиление  внимания к запросам потребителей (3 балла):

       Фирма приняла новую концепцию, изменившую традиционную иерархию целей, главной из которых стало стремление быть фирмой мирового класса, удовлетворяющей потребности и желания клиентов в избранных ею секторах рынка.

       -сокращение  персонала без увольнений (7 баллов):

       Использовались различные компенсационные выплаты и оказывала помощь в подборе нового места работы, в том числе на других предприятиях фирмы, материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию.

       -снижение  себестоимости продукции (6 баллов):

       Значительная доля сокращения себестоимости продукции достигалась за счёт сокращения штатов, одним их путей сокращения штатов учреждение дочерних и совместных предприятий, в которые передаётся выполнение некоторых услуг, не являющихся основными для фирмы. Так же было проведено сокращение некоторых производственных мощностей.

       -развитие  партнёрских отношений с фирмами-конкурентами (6 баллов).

       Управление  персоналом.

       -принцип  уважительного отношения к личности:

       В основе отношения фирмы IBM к персоналу лежит традиционное уважение личности. На протяжении всей истории фирмы прослеживается усиленная ориентация на человека. Она включает политику гарантированной занятости в периоды экономического спада, демократическую форму общения всех работников фирмы независимо от должности, огромный размах профессиональной учёбы (даже тогда, когда повышение квалификации не было нормой в других компаниях);

       - использование дистанционного метода  работы:

       Практикуемое промышленными компаниями целевое управление, базирующееся на качестве оказываемых клиенту услуг и на конечном результате деятельности, делает вовсе необязательным выполнение одной и той же работы в одном и том же месте и в одно и то же время. Дистанционный принцип работы в первую очередь затронул ту часть персонала, которая по роду своей деятельности вынуждена довольно часто работать за пределами помещения фирмы;

       а) предоставление сотрудникам фирмы  возможности использовать так называемый гибкий рабочий день, который предоставляется  руководителям всех уровней;

       б) предоставление сотрудникам фирмы право работать на дому (этим правом воспользовались 25 тысяч человек, рабочие места которых были оборудованы домашними терминалами);

       в) проведение мероприятий по уходу  за детьми сотрудников фирмы;

       г) выделение сотрудникам из средств  фирмы до 50 тысяч долларов на лечение их детей с физическими недостатками или психическими отклонениями;

       д) предоставление помощи семьям при перемене местожительства;

       е) предоставление сотрудникам предпенсионного  отпуска сроком до одного года,  психологическая  подготовка персонала перед уходом на пенсию;

       ж) для реализации принципа предоставления равных возможностей как мужчинам, так и женщинам активно осуществляется ряд программ, позволяющий женщинам продолжать работу после рождения детей.

       -характер  реализуемых компанией социальных программ.

       Руководство фирмы намерено расширить рамки  программ социальной помощи.

3.2 Мероприятия по улучшению качества в 90-е годы.

       Одним из важнейших направлений деятельности, используемых компаниями в конкурентной борьбе, является проведение мероприятий по повышению качества продукции и услуг. В 1990 году на фирме IBM была разработана специальная программа по повышению качества продукции Market Driven Quality (MDQ). Её цель - улучшение взаимодействия с потребителями и повышение производительности.

       Осуществление программы шло по трём направлениям:

• оценка качества собственной продукции по всем находящимся в разных странах подразделениям и функциям;
• освоение, постоянный пересмотр и совершенствование осуществляемых предприятием основных процессов от сбора информации о состоянии рынка до определения новых требований к изделиям;
• осуществление мероприятий, связанных с обеспечением качества: определение потребностей рынка, устранение дефектов, сокращение продолжительности производственного цикла, предоставление необходимых полномочий работникам и оценка достигнутых результатов.