Менеджмент компании IBM

       Ну  а на рынке персональных компьютеров  ее потеснили Compaq, а со временем еще  и Dell. В итоге президент IBM Джон Акерс (John Akers) начал процесс реорганизации компании, разделяя ее на автономные подразделения, каждое из которых занималось одной конкретной областью. Таким образом он хотел повысить эффективность производства и снижения себестоимости. Вот в таком вот виде IBM и встретила последнее десятилетие XX века.

       Девяностые  годы начались для IBM довольно неплохо. Несмотря на спад популярности ее персональных компьютеров компания все-таки получила большую прибыль. Самую большую  в своей истории. Жаль, что это  было лишь по итогам 80-х годов. Позже  голубой гигант банально не уловил основные тенденции в компьютерном мире, что привело к не самым приятным последствиям.

       Несмотря  на успех персональных компьютеров  предпоследнее десятилетие прошлого века IBM продолжала получать большинство  дохода от продаж мэинфреймов. Но развитие технологий позволило перейти на использование более компактных персоналок, а вместе с ними и к большим компьютерам на основе микропроцессоров. Кроме того, обычные продавались с меньшей маржей, чем мэинфреймы.

       Теперь  достаточно сложить падение продаж основного прибыльного продукта, потерю своих позиций на рынке персональных компьютеров, а заодно неудачи на рынке сетевых технологий, с успехом занятым Novell, чтобы не удивляться убыткам в $1 миллиард в 1990 и 1991 годах. А 1992 год оказался поставил новый рекорд - $8.1 миллиард убытков. Это был самый большой корпоративный годовой убыток за всю историю США.

       Стоит ли удивляться, что компания начала «шевелиться»? В 1993 году пост президента занял Луис Гестнер (Louis V. Gerstner, Jr.). Его план заключался в изменении сложившейся ситуации, для чего он кардинальным образом перестроил политику компании, сфокусировав основные подразделение на оказании услуг и разработке программного обеспечения. В области «железа» IBM конечно могла предложить много нового, но из-за множества производителей компьютеров и наличия других технологических компаний она этого делать не стала. Все равно найдется тот, кто предложит более дешевый и не менее функциональный продукт.

       В итоге во второй половине десятилетия IBM пополнила свой портфель программных продуктов приложениями от Lotus, WebSphere, Tivoli и Rational. Ну и также она продолжила развитие своей собственной реляционной СУБД DB2.

       Однако, несмотря на кризис 90-х годов все-таки один популярный продукт голубой гигант представил. Это была линейка ноутбуков ThinkPad, существующая по сей день, хоть уже и под патронажем Lenovo. Представлена она была в лице трех моделей 700, 700C и 700T в октябре 1992 года. Мобильные компьютеры оснащались 10.4-дюймовым экраном, 25 МГц процессором Intel 80486SLC, жестким диском на 120 Мбайт, операционной системой Windows 3.1. Их стоимость при этом составляла $4350.

       Немного о происхождении названия серии. Слово "Think" (думай) было отпечатано на кожаном переплете корпоративных  блокнотов IBM. Один из участников проекта мобильного ПК нового поколения предложил добавить к нему "Pad" (клавиатура, клавишная панель). По началу ThinkPad приняли не все, мотивируя это тем, что до сих пор название всех систем IBM было численным. Однако в итоге ThinkPad пошло как официальное название серии.

       Первые  ноутбуки ThinkPad стали очень популярными. В течение достаточно короткого  времени они собрали более 300 наград от различных изданий за высокое  качество исполнения и множественные  инновации в дизайне. К последним  в частности относятся "клавиатура-бабочка", которая немного приподнималась и растягивалась по ширине, чтобы было удобнее работать. Позже, с увеличением диагонали экрана мобильных компьютеров, в ней пропала необходимость.

       Впервые был применен TrackPoint – новый вид манипулятора. Сегодня он до сих пор устанавливается в ноутбуках ThinkPad и многих других мобильных ПК из корпоративного класса. В некоторых моделях на экраном устанавливался светодиод для освещения клавиатуры в темноте. IBM впервые интегрировала в ноутбук акселлерометр, который определял падение, после чего происходила парковка головок жесткого диска, что значительно повышало вероятность сохранность данных при сильном ударе. ThinkPad первыми стали использовать сканеры отпечатков пальцев, а также встроенный TPM-модуль для защиты данных. Сейчас все это в той или иной степени используется всеми производителями ноутбуков. Но не стоит забывать, что благодарить за все эти "прелести жизни" надо IBM.

       В то время как Apple платила большие деньги, чтобы Том Круз в «Миссия невыполнима» спасал мир с помощью нового PowerBook, IBM реально двигала прогресс человечества в светлое будущее своими ноутбуками ThinkPad. Например, ThinkPad 750 в 1993 году полетел на шатле Эндевор. Тогда главной задачей миссии была починка телескопа Хаббл. ThinkPad A31p долгое время использовала на МКС.

       Сегодня многие традиции IBM продолжает поддерживать китайская компания Lenovo.

1.4 Время нового века

       Начатая в середине 90-х годов смена  курса компании в текущем десятилетии  достигла своего апогея. IBM продолжила сосредоточение на оказании услуг консалтинга, создании новых технологий для продажи на них лицензий, а также разработке программного обеспечения, не забывая при этом о дорогостоящем оборудовании — из этой области голубой гигант не ушел до сих пор.

       Завершающая стадия реорганизации прошла в период между 2002 и 2004 годами. В 2002 году IBM приобрела  консалтинговую фирму PricewaterhouseCoopers, а  заодно продала свое подразделение  по производству жестких дисков Hitachi. Таким образом голубой гигант отказался от дальнейшего производства винчестеров, которые сам же и изобрел половиной века ранее.

       Из  бизнеса суперкомпьютеров и мэинфреймов IBM уходить пока не собирается. Компания продолжает бороться за первые места  в рейтинге Top500 и продолжает это  делать с достаточно высокой долей успеха. В 2002 году даже была начата специальная программа с бюджетом в $10 миллиардов, согласно которой IBM создавала необходимые технологии для возможности предоставления доступа к суперкомпьютерам любой компании практически сразу после поступления запроса.

       В то время как с большими компьютерами у голубого гиганта пока все в  порядке, с маленькими персоналками не все ладилось хорошо. В результате 2004 год отмечен как год продажи  компьютерного бизнеса IBM китайской  компании Lenovo. Последней отошли все наработки по персональным системам, включая популярную серию ThinkPad. Lenovo даже получила право пользоваться брендом IBM в течение пяти лет. Сама IBM взамен получила $650 миллионов наличными и $600 миллионов в виде акций. Теперь ей принадлежит 19% Lenovo. В то же время продажей серверов голубой гигант также продолжает заниматься. Еще бы не продолжать, находясь в первой тройке крупнейших игроков этого рынка.

       Итак, что получилось в итоге? В 2005 году на IBM работало порядка 195 тысяч сотрудников, среди которых 350 компания отмечала как «выдающихся инженеров», а 60 человек носили почетное звание IBM Fellow. Это звание было введено в 1962 году тогдашним президентом Томасом Уотсаном для выделения наилучших сотрудников компании. Обычно в год IBM Fellow получало не более 4-5 человек. С 1963 года всего таких сотрудников набралось порядка 200 штук. Из них в мае 2008 года работало 70 человек.

       Обладая столь серьезным научным потенциалом IBM стала одним из лидеров инновационной  деятельности. В период с 1993 по 2005 годы голубой гигант получил 31000 патентов. При этом в 2003 году им был установлен рекорд по количеству патентов, полученных одной компанией за год — 3415 штук.

       В конечном итоге сегодня IBM стала  менее доступна широкому потребителю. По сути тоже самое было и до 80-х  годов. В течение 20 лет компания работала с розничной продукцией, но все  же вернулась к своим истокам, хотя и в несколько иной ипостаси. Но все равно ее технологии и разработки доходят до нас в виде устройств других производителей. Так что голубой гигант остается с нами и дальше.

2 Деятельность компании в 60-80 гг.

2.1 Характер планирования в 80-е годы.

       Фирма IBM вплоть до конца 80-х гг. большое  внимание уделяла вопросам долгосрочного стратегического планирования. В основе этой деятельности лежало изучение рынка и прогнозирование с применение электронной вычислительной техники (ЭВТ), математических методов анализа и моделирования. Мощная научно-производственная база фирмы, а также прочные позиции, завоёванные на внутреннем и международном рынках средств ЭВТ позволяли центральному правлению фирмы осуществлять долгосрочное планирование сроком на 10 лет и более. Необходимость такого планирования объяснялась тем, что при способности разработать в сжатые сроки наукоёмкую товарную продукцию (на что обычно затрачивалось около 3-х лет) фирма часто не была в состоянии подготовить в такие же сроки новые производственные мощности и необходимую технология для серийного производства этой продукции. Организацию планирования на фирме можно было охарактеризовать как взаимосвязанный процесс определения целей, разработке общей стратегии и выработке конкретных планов производственных отделений, включая планы научно-исследовательских учреждений. Важнейшим планом, охватывающим основные общефирменные подразделения, считался пятилетний стратегический план. Составление этого плана начиналось в структурных подразделениях фирмы, где выполнялась основная часть плановой работы. Высшая администрация  сохраняла за собой право контроля и утверждения планов отделений и осуществляла значительную работу по их анализу и корректированию. Разрабатываемые планы, как правило, являлись достаточно гибкими и предусматривали возможные отклонения в случае изменения обстоятельств. Для каждого из производственных отделений в качестве целей на определённый период (до нескольких лет) финансировались контрольные показатели валового и чистого дохода.

       Производственные  отделения фирмы, организованные преимущественно по товарному (продуктовому) признаку, разрабатывали планы в пределах своей номенклатуры по улучшению эффективности пользования ресурсов в условиях меняющейся конъюнктуры рынка. При этом отделения особое внимание уделяли планированию прибыли, объёмов реализации продукции, объёмов производственных затрат, а также затрат на сбыт и услуги предоставляемые потребителям.

       Составлением  общефирменных стратегических планов непосредственно занимались специальные  группы планирования, функционировавшие  при совете директоров фирмы. В работе над общефирменными планами основное внимание уделялось определению целей и задач фирмы, изысканию новых возможностей распределения рынков, а также использованию последних достижений науки управления и др. Однако с ускорением научно-технического прогресса сложная структура гигантской фирмы IBM всё более затрудняла осуществление вертикального контроля за финансовой деятельностью отделений. При динамично меняющейся конъюнктуре рынка филиалы оказывались, как правило, неспособными на адекватное реагирование из-за централизованного бюрократического управления. Практика тщательной проверки схем расходов нижестоящих организаций фирмы также вела к неоправданному затягиванию принятия важных решений. Особо скрупулёзно руководство фирмы изучало сметы планируемых расходов на НИОКР в области новой техники. И определённые (часто весьма значительные) суммы выделялись на бесперспективные НИОКР, так как высшее руководство по причине чрезмерной централизации принятия решений часто не располагали реальными данными, позволяющими им определить степень необходимости финансирования того или иного исследования.

         Сталкиваясь в своей деятельности  с вышеперечисленными проблемами, руководство IBM вынуждено было  предпринять (начиная с конца  80-х гг.) целую серию реорганизационных мероприятий, направленных на децентрализацию управления. Эти реорганизации затронули самые разные аспекты управления, начиная с ключевых элементов управления (организационных структур, стратегий и т.д.), стадий производства (маттехснабжения, НИОКР, производства, маркетинга, послепродажного обслуживания и т.д.) и кончая управлением персоналом и качеством продукции.

2.2 Эволюция организационных структур в 60-80 гг.

       Фирма IBM, как и другие компании наукоёмких отраслей, активно проводила и проводит постоянную реорганизацию своих подразделений. Это обусловлено динамичным изменением ситуации на рынке в связи  с ускорением морального старения продукции. Угроза захвата рынков новой продукции конкурентами заставляет руководство фирмы осуществлять интенсивные меры по повышению конкурентоспособности, в частности путём перегруппировки внутренних ресурсов, изменяя направленности взаимосвязей внутрифирменных звеньев и характера их взаимодействия, расширения и реорганизации структуры фирмы за счёт поглощения других фирм, а также за счёт продажи отдельных производств другим кампаниям.

       С 1968 по 1982 год IBM двадцать раз реорганизовывала свою структуру. По состоянию на 1988 год фирма имела структуру управления, представленную на рисунке 1. В рамках этой структуры совет директоров и совет по управлению через центральное правление осуществляли общее руководство. При этом центральное правление является административным и координационным центром фирмы, занималось решением вопросов, связанных с планированием производства и научно-исследовательских работ, распределением правительственных и частных заказов, финансами, сбытом продукции в США и за рубежом, оформлением патентов и лицензионных договоров, организацией информационного обслуживания, комплектованием кадров и их подготовкой. Для осуществления этих управленческих функций в центральном правлении создавались соответствующие отделы. Как правило, входившие в IBM предприятия и научно-исследовательские лаборатории были объединены в производственные отделения, которые в свою очередь составляли группы отделений. Руководство групп непосредственно подчинялось центральным органам управления фирмы. Выделение групп и отделений осуществлялось в зависимости от специализации по выпуску того или иного вида продукции.

       Изменения организационной структуры отражали реакцию фирмы на меняющиеся условия на рынке или возникающие проблемы во внутрифирменной кооперации.