Менеджмент и конкуренция

4. Сила поставщиков. Одни фирмы теряют влияние в отрасли, другие завоевывают его (как, например, производители каталитических конвертеров).

5. Товары-заменители. Может сложиться негативное отношение к автомобилям, как к загрязнителям окружающей среды. В этой ситуации более популярными могут стать велосипеды и общественный транспорт.

Каков смысл данного анализа и зачем вообще задумываться о неясном будущем? Если понять конкурентную динамику отрасли, можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду.

3.2. Анализ конкурентной среды

Многие менеджеры полагают, что они знают своих конкурентов и знаний этих достаточно. Однако немногие фирмы действительно глубоко занимаются изучением своих конкурентов. Знание своего врага может помочь в том случае, если, например, фирма намеревается предупредить стратегические ходы, которые собирается предпринять конкурент. Систематическое изучение конкурентов и их стратегий поможет лучше понять природу конкуренции в отрасли. Таким образом анализ конкурентов может помочь наиболее эффективно использовать модель пяти сил.

Для того чтобы получить более или менее целостное представление о конкуренте, достаточно выяснить четыре основных момента.

• Его цели.

• Предполагаемое развитие.

• Проводимая стратегия.

• Возможности.

Цели

Анализ целей показывает нам, насколько удовлетворен своей деятельностью конкурент, насколько вероятны какие-либо шаги и меры с его стороны и как он может отреагировать на предпринятые нашей фирмой действия. Анализ целей должен проводиться на уровне хозяйственного подразделения, а также на корпоративном уровне.

Анализ целей на уровне хозяйственного подразделения

1. Прибыль. Придерживаются конкуренты долгосрочной или среднесрочной стратегии в отношении прибыли? Насколько быстро меняется уровень прибыли фирмы при изменении ситуации на рынке ценных бумаг?

2. Идут ли фирмы-конкуренты на риск? Готовы ли они рискнуть и сделать первыми решающий шаг или они предпочитают идти вслед за остальными по уже протоптанной тропе?

3. Стремятся ли они быть лидерами на рынке? Лидерами в области технологий? Готовы ли они взять на себя ответственность перед обществом?

4. Организационная структура фирмы (распределение обязанностей) также определяет ее приоритеты (кто непосредственно подчиняется высшему должностному лицу?)

5. Важным фактором является также процедура контроля и принятия решений.

6. Уровень квалификации исполнительного директора может также являться индикатором решений, принимаемых фирмой.

7. Достижение консенсуса на уровне совета директоров. Разделяют все члены ли совета директоров точку зрения относительно будущей стратегии фирмы?

Корпоративные цели

1. Каковы общие цели деятельности корпорации в целом?

2. Что в деятельности стратегического центра хозяйствования (СЦХ) конкурирует с фирмой в целом?

3. Является ли СЦХ центральным или периферийным подразделением корпорации?

4. Существует ли для всех СЦХ единая стратегия?

5. Какие стили управления господствуют на корпоративном уровне? Какие существуют системы поощрения, контроля и какова организационная структура управления?

6. Каковы планы корпорации в области диверсификации? Какова роль СЦХ в хозяйственном портфеле корпорации?

Предполагаемое развитие

Попробуем определить так называемую мертвую точку, когда мнения руководителей начинают расходиться с реальностью.

1. Каково мнение менеджеров относительно положения фирмы на рынке, ее сильных и слабых сторон?

2. Существует ли определенная приверженность конкретному производимому товару или проводимой политике?

3. Существуют ли какие-либо предубеждения, связанные с культурными и национальными особенностями?

4. Каковы ожидания учредителей и что для них является ценностью?

5. Каково их мнение относительно дальнейшего развития спроса и будущих тенденций в отрасли?

6. Каковы их прогнозы относительно целей и возможностей конкурентов?

7. Придерживаются ли они традиционных правил игры ("у нас должен быть полный цикл производства", "необходима децентрализация", "необходимо большее количество дилеров", "покупатели не будут платить за качество")?

Важными факторами, помогающими сделать предположения, являются также:

1. Уровень специальной подготовки исполнительного директора.

2. Вариант стратегии, имевший успех в прошлом.

3. Правила игры, используемые исполнительным директором в прошлом.

4. Советники/консультанты фирмы.

Проводимая стратегия

С помощью следующих вопросов мы определим сильные и слабые стороны конкурента:

1. В чем он наиболее/наименее профессионален?

2. Насколько последовательна проводимая стратегия?

3. Как будут изменяться его возможности по мере роста?

4. Насколько быстра его реакция?

5. Каково соотношение постоянных и переменных издержек? Насколько высоки барьеры выхода его из отрасли?

Возможное поведение конкурента

По завершении анализа мы должны быть в состоянии определить дальнейшие действия конкурента. В частности, если мы выяснили, что конкурент не удовлетворен своим нынешним положением, мы должны уметь предусмотреть шаги, которые он может предпринять в связи с этим. Мы должны также определить уязвимые стороны конкурента, его реакцию на возможную атаку.

Итак, широкий анализ конкурентной среды должен помочь нам предупредить хотя бы некоторые изменения в отрасли. Однако основным орудием фирмы должны, несомненно, остаться талант и способности ее менеджеров, в то время как анализ конкурентной среды — лишь вспомогательное звено стратегического анализа.

3.3. Создание сценариев

Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная стратегия фирмы. Например:

1. Оптимистический сценарий (в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благоприятно сказываются на положении фирмы в будущем).

2. Пессимистический сценарий (в нем отражается наихудший для фирмы вариант развития событий).

3. Наиболее верный сценарий (находится где-то посередине. между двумя первыми).

Эти три сценария дают возможность определить наиболее важные факторы макросреды, которые необходимо учитывать фирме для выработки реальных, жизнеспособных стратегий. Очевидно, что некоторые факторы будут находиться под прямым контролем фирмы (она сможет либо избежать опасности либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать факторы, неподвластные контролю со стороны фирмы; в этом случае разрабатываемые стратегии должны помочь фирме максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери от ухудшения конъюнктуры. То, с чем отрасль столкнется в будущем, могут характеризовать следующие факторы:

1. Текущий этап жизненного цикла отрасли (зарождение, рост. зрелость, упадок).

2. Рост спроса (медленный или резкий).

3. Изменение потребностей покупателей.

4. Инновации в продукте, процессе производства.

5. Приход, уход фирм из отрасли.

6. Степень легкости, с которой перенимаются различные нововведения.

7. Возможные изменения законодательной базы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях обострения конкуренции и ускоряющегося экономического и технологического развития в 80-е годы для крупных фирм приобрели решающее значение правильное определение главных ориентиров и направлений изменений в хозяйственной и научно-технической политике, выбор стратегии и соответствующая концентрация ресурсов, совершенствование внутрифирменной системы организации управления. Разрабатывая стратегию и тактику поведения на рынке, фирма, прежде всего, озабочена созданием продукции, которая по своим качественным параметрам соответствует запросам потребителей. Разрабатывая экономическую политику, фирма ориентируется, прежде всего, на учет динамики потребительских ожиданий. А уже в рамках этого она определяет пути снижения издержек и уменьшения цены.

В зависимости от обстоятельств фирма может применять любые методы конкуренции, если они не запрещены законодательно, и использовать любую модель конкурентного поведения. Все ее действия, в конечном счете, подчинены выдерживаемой конкурентной стратегии.

Конкурентная стратегия — это концепция и подчиняемая ей система действий фирмы, направленных на достижение ее конечных целей. Изначально конечной целью всякой фирмы была монополизация рынка товара (или товаров) для максимизации доходов. Жизнь, однако, показала, что ни одна фирма в странах с рыночной экономикой не сумела за годы своего существования монополизировать рынок. Сегодня, по существу, ни в одной отрасли зарубежной экономики нет монополистов, если не принимать в расчет временные, локальные или случайные монополии (т.е. монополии, не воспроизводимые в масштабах хозяйства).

Такое положение побуждает всякую фирму к полистратегическому поиску, применению одновременно, по крайней мере, двух стратегических установок: установки на монополизацию рынка и установки на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка. Действия согласно первой установке направлены на уменьшение числа конкурентов, действия согласно второй установке — на стабилизацию своего собственного положения путем уменьшения степени риска за счет долго- или краткосрочного сотрудничества с другими фирмами в форме корпорации (горизонтальной, вертикальной, др.) или иначе. Первая установка изначально предполагает дискриминирующие действия по отношению к конкурентам, она влечет изменение баланса сил на рынке; вторая установка предполагает снижение конкурентной активности, сохранение баланса сил, если эти силы признаются равновеликими.

Полистратегический поиск фирм — типичное явление для стран с развитой рыночной экономикой. Здесь важно иметь в виду, что интегрирующая стратегия родилась не случайно. Конкуренция и монополия всегда выступали как парные характеристики рыночной экономики. Конкуренты соперничали за достижение монопольного положения, но монополизация рынка каждым из них оказывалась невозможной. Поэтому конкуренты вынуждены были вести взаимную борьбу, не имея, по сути, шансов на окончательный успех. В то же время они не могли и прекратить борьбу — в такой ситуации они были бы немедленно устранены соперниками.

Отражением такого положения и является интеграционная стратегия, базирующаяся на понимании фирмами динамики соотношения "конкуренция — монополия". Важно, однако, подчеркнуть, что интеграция в рыночной экономике — это не товарищеское сотрудничество. Интеграция основана на понимании баланса конкурентных сил и предполагает взаимное сотрудничество (корпоративное или иное) ради сохранения этого баланса.

В зависимости от конкретных целей фирма может использовать разные приемы. Она может подчинить соперников своей воле, навязывать им свои интересы либо вытеснять и устранять их с рынка. Фирма-монополист внимательно присматривается к конкуренту, изучает его сильные и слабые стороны, нащупывает уязвимые места, прежде чем начинает осуществлять свою стратегию. В прошлом доминировала война на полное уничтожение. Сегодня под воздействием различных факторов стратегия монополизации осуществляется в основном через захваты соперников и подчинение их своим интересам. Такими факторами являются распространение акционерной собственности, разнообразие типов конкурентов по их содержательной функции. Фирме оказывается более выгодным усвоить достижения других компаний-соперников, чем устранить их с рынка. Такие захваты могут происходить через скупку акций, выдачу кредитов, а также через договоры о слиянии фирм.

ЛИТЕРАТУРА

1.        Портер М. Международная конкуренция. - М.: 1989.

2.        Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: 1995.

3.        Кабаков В.С. и др. Менеджмент: Проблемы, программы, решения. - Л.: 1990.

4.        Веснин В.Р. Основы менеджмента, - М.: 1996.

5.        Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М.: 1995.

6.        Введение в рыночную экономику: Учеб. пособие для экон. спец. вузов / А.Я. Лившиц, И.Н. Никулина, О.А. Груздева и др. Под ред. А.Я. Лившица, И.Н. Никулиной. - М.: 1994.

7.        Камаев В.Д. и коллектив авторов. Учебник по основам экономической теории (экономика). - М.: 1994.

8.        Курс экономической теории / Под общ. ред. проф. М.Н. Чепурина, проф. Е.А. Киселевой. Киров.: - 1994.

9.        Ламперт X. Социальная рыночная экономика. Германский путь. - М.: 1994.

10.    Экономика переходного периода: Учебное пособие / Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. - М.: 1995.

11.    Экономика: Учебник / Под ред. доц. А.С. Булатова. - М.: 1995.

2