Менеджмент и его влияние на микроклимат в организации

При втором методе человек обрабатывает информацию, используя чувства, предпочтения, эмоции, убеждения.

Несмотря на то, что отбор и систематизация информации в целом осуществляются в соответствии с определенными принципами, для каждого человека этот процесс индивидуален. Это всегда делает восприятие индивидуальным и субъективным. Поэтому для того, чтобы эффективно взаимодействовать с человеком и управлять им, необходимо знать основные характерные черты восприятия данным человеком действительности.

Все факторы, влияющие на восприятие человека, можно разделить на внутренние и внешние. Свиткин М.З. аспекты менеджмента организации // Стандарты и качество. - 2005. - № 1

Среди внутренних по отношению  к человеку факторов можно выделить следующие:

• состояние человека, его потребности и ожидания, предшествующие восприятию сигнала;
• наличие чувств позитивного или негативного характера по отношению к воспринимаемому сигналу;
• степень первоначальной известности получаемых сигналов.

К внешним факторам относятся:

• интенсивность передаваемого сигнала;
• подвижность сигнала;
• размер;
• состояние окружения, в котором находится человек.

Д.Д.Вачугова. Основы менеджмента. – Высшая школа, 2003.

Необходимо учитывать, что восприятие - очень сложный  и неоднозначный процесс, зависящий  от влияния многих факторов (предыдущего  опыта, текущего состояния человека, воздействия внешней среды).           

Поэтому нередко  оно может быть ошибочным. Известно несколько распространенных способов восприятия, которые затрудняют, создают барьеры и приводят к ошибкам в восприятии реальности человеком:

Стереотипизация, сведение более сложного и оригинального явления к определенному стереотипу и соответственно к упрощенному представлению об этом явлении.

Перенос оценок отдельных характеристик явления на другие его характеристики или же обобщение оценки отдельной характеристики до явления в целом;

Проекция человеком своих собственных чувств, настроений. переживаний, опасений, мотивов деятельности на других людей;

Первое  впечатление оказывает значительное влияние на долгосрочное восприятие человека окружающими.

Чтобы избежать множества проблем, трудностей ошибок в организационном поведении, и  не вызвать предубеждения, которое  может отрицательно сказаться на многих организационных процессах, в частности на найме продвижении  по службе, вознаграждении и увольнении работников, руководителям необходимо критически расценивать свое восприятие.

Человек должен стараться избегать стереотипизации, обобщения, приписывания другим черт, желаний и настроении, им не присущих, следования первому впечатлению и должен стремиться к более объективному восприятию реальности. Таким образом, можно сделать выводы, что менеджер при организации работы в коллективе, должен быть еще и психологом для каждого человека в коллективе и иметь готовность консультировать его при возникновении вопросов. 

1.2.3. Причины невыполнения указаний менеджера.

Многих руководителей  беспокоит неудовлетворительный уровень  исполнительской дисциплины среди  подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется  должным образом 

Среди причин неудовлетворительного  уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:

• низкий уровень квалификации исполнителей;
• низкий уровень квалификации руководителей;
• неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача;
• нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения;
• недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи;
• традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы;
• неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей;
• отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:

1. Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).
2. Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).
3. Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.
4. Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.
5. Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя. В.В.Авдеев. Психотехнология решения проблемных ситуаций. - Феликс.

1.2.4. Мотивирующие факторы и принципы воздействия на мотивацию людей.

Получение нового места работы, а так же изменение  привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в  нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности  почувствовать себя необходимым, самостоятельным  работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей  работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим  ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут  существует и моральный фактор. Осознание  этой проблемы ставит перед руководителем новую: какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Однако учесть различие во вкусах и личных мнениях  каждого удается редко, поэтому  руководитель, как правило, стремится  к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у  руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих  подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность,  т.е. приводить к определенному  результату.

-оцениваться  служащими как важная и заслуживающая  быть выполненой.

-давать возможность  служащему принимать решения,  необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия  (в установленных пределах). Либо, как вариант,  - групповая автономия.

-обеспечивать  обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от  эффективности его труда.

-приносить справедливое  с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный  фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует  к выполнению более сложной работы. А.И. Орлов. Менеджмент. - Изумруд, 2003.

Разнообразие  умений и навыков.

Этот термин характеризует степень,  в которой  работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает  использование различных навыков  и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может  сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство  гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника  не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так  же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может  рассматриваться как скучная, а  для другого кажется, что она  имеет неустойчивый и прерывистый  характер,  в связи с чем  невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

 М.Х. Мескон. Основы менеджмента. – Дело,2000.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей  операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым  результатом. С этим понятием тесно  связана определенность задания  со стороны менеджера.

Важность  работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой  работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень  важную, в отличие от рабочих, заполняющих  скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей  исполнителя.

Работа может  быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу  и независимость служащего при  выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата.  Если   решения  принимаются  другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для  любого служащего существует свой оптимальный  уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности  и не приводит к стрессам.

Обратная  связь.

Обратная связь  обеспечивает получение работниками  информации о качестве выполняемой  ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности  работы.

Расширяя фронт  каждой работы, чтобы работник отвечал  за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время  это увеличивает целостность  работы, а, значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь. При  этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

  Важность  обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют  свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

http://ru.wikipedia.org/wiki/Менеджмент 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. 

В организации  ЧП «Галактика-Пресс» наметилась конфликтная  ситуация, вернее даже несколько.

Поводом для  начала конфликта в организации  ЧП «Галактика-Пресс» стал следующий  инцидент: секретарь допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной  форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все  притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной  продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась  на здоровье).

Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала  потребность секретаря в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних неантагонистических противоречий, важный для конкретного работника, приводящий к реальному конфликту.

Объективными  элементами конфликта выступают  злоупотребления администрацией свободным  временем работника, а субъективными  – слабость его нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высокая потребность в отдыхе.

Основными участниками  стали директор организации, его  подчиненный – секретарь (инициатор) и заказчик, выступивший организатором. Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной.

Данный конфликт может иметь в перспективе  как конструктивные, так и деструктивные  последствия.

Первым деструктивным  последствием стало разрастание  конфликта и образование нового – межгруппового.

Рекламные агенты и менеджер (пособники первой стороны) примкнули к требованиям секретаря, поддержав ее в столкновении. На строну администрации же встали начальник  компьютерного отдела и редактор (пособники второй стороны). Мастера  по компьютерной верстке, как и графический  дизайнер, журналист и остальные  работники предпочти удерживать нейтралитет (посредники). При этом у оппонентов не вполне соответствует  ранг.