Менеджмент человеческих ресурсов как наука и практика управления

Одним из необходимых  условий претворения подобного  отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в  соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Центр исследований в области  кадровой политики Хенли разработал рабочее определение хорошей кадровой политики как "общей кадровой стратегии, объединяющей различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем".

Имеется в виду письменный документ, в котором описывается кадровая политика, подписанный всеми высшими руководителями. Кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Кадровая политика или ее аспекты относится к  одной из двух широких категорий: связанной с вознаграждением (оплата, оценка труда, системы поощрения, оплата отпусков, премирование и т.д.) и условиями  труда (гибкий график, физические условия  труда) и связанной с использованием рабочей силы (обучение, набор, карьера, проведение реорганизаций и т. д.).

Одним из аспектов кадровой политики является техника  безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер  диктуется законодательством.

Если организация  особенно продвинулась в вопросах отношения  к персоналу, также могут существовать политика или специальные мероприятия  по обеспечению вовлеченности сотрудников  в дела организации: участие в  разработке ближайших ланов организации  и/или предоставление им необходимой  информации о решениях, принимаемых  руководством и др.

Действия людей  всегда частично основаны на предположениях, которые они делают, и это особенно касается управления человеческими  ресурсами. Самые важные предположения, которые мы делаем (можно ли доверять этим людям, любят ли они работу, могут ли они быть творческими, почему они ведут себя так, а не иначе и как с ними необходимо обращаться), составляют философию управления человеческими ресурсами. Любые связанные с персоналом решения, которые принимаются (о людях, которых нанимать, об обеспечении обучения, о предлагаемых льготах), отражают (плохо или хорошо) основы этой философии.

Каждый человек базирует свою теорию на своем опыте, образовании и подготовке. Но эта философия постоянно развивается и будет развиваться с приобретением человеком новых знаний и опыта.

Факторы, влияющие на развитие философии менеджера:

1. Влияние философии высшего руководства

2. Собственное отношение менеджера к людям

Например, Дуглас Мак Грегор различает два возможных  отношения, классифицируя их как  Теорию Х и Теорию У. Он говорит:

Теория Х  предполагает:

1. Средний  человек изначально не любит  работать и старается избежать  работы любым способом.

2. Из-за  того, что люди не любят работать, большинство из них нужно контролировать, корректировать, направлять и пугать  наказаниями для чтобы они  прилагали к работе все усилия.

3. Средний  человек предпочитает, чтобы его  направляли и старается избегать  ответственности.

Другие менеджеры  предпочитают строить свои действия, основываясь на теории У, которая  предполагает:

1. Средний  человек изначально любит работать.

2. Постоянный  контроль и припугивание наказаниями  не является единственно возможным  способом направить все усилия  работников на достижение целей  организации.

3. Людей  больше стимулируют удовлетворение  их первоочередных потребностей, уважение и самореализация.

4. Средний  человек, обученный в соответствующих  условиях, не только не избегает, а старается нести какую-либо  ответственность.

5. Исполнение  работы зависит от высокой  степени воображения, изобретательности  и творческого подхода к решению  проблемы.

Рэнсис Ликерт сказал, что подобное отношение делит  организации на два типа, которые  имеют Систему 1 и Систему 2. Он говорит, что организация, имеющая Систему 1, обладает такими особенностями:

1. Управление  видится как не имеющее никакого  уважения или доверия со стороны  подчиненных.

2. Основные  решения и цели принимаются  наверху.

3. Подчиненных  заставляют работать при помощи  страха, угроз и наказаний.

4. Управление  сосредоточено наверху.

Далее Ликерт проповедует  Систему II для организации, построенной  по теории У. Эта система организации  имеет такую характеристику:

1. Управление  всецело пользуется доверием  и уважением со стороны подчиненных.

2. Все  решения принимаются широким  кругом и децентрализованно.

3. Работники  стимулируются участием в процессе  принятия решений и вовлечением  в него.

4. Имеют  место широкие, дружественные  отношения между руководством  и подчиненными.

5. Существует  развитая система ответственности,  в которую вовлечены также  сотрудники низших уровней.

3. Необходимость в преданности

Увеличение  глобальной конкуренции, дерегуляция  и технический прогресс обрушили на менеджеров целую лавину различных  изменений. В этих условиях успех  приходит к тем менеджерам, которые  лучше умеют приспосабливаться  к переменам, что обычно требует  наличия преданных работников.

В преуспевающих  фирмах роль производственных рабочих  изменилась от пассивного исполнения определенной работы до активного сотрудничества в работе. Эти фирмы культивируют участие, коллективную работу, равную иерархию и большую ответственность  каждого работника. В результате лучшие фирмы поняли, что качество и гибкость требуют определенного  уровня преданности, ответственности  и знаний, которые не могут быть обеспечены за счет вынужденных или  косметических улучшений в политике управления человеческими ресурсами.

Потребность в  преданности неуклонно увеличивается, а преданность работников растет все более неуловимо. Несколько  факторов влияет на это, но, прежде всего, наиболее серьезный состоит в том, что стремительное уменьшение размеров компаний и переструктурирование привели к увольнению десятков тысяч людей в последние несколько лет. По данным исполнительных руководителей, если фирме не приходится увольнять своих менеджеров и уменьшаться в размере, можно ожидать соответствующего уровня преданности. Фирмы сегодня нуждаются в преданности, как никогда раньше, но завоевание ее - все еще трудная задача.

И система управления человеческими ресурсами фирмы  может играть центральную роль в  завоевании преданности работников.