Менеджмент человеческих ресурсов как наука и практика управления

Таблица 3.

Характеристика  условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода

Условия эффективности	Особые затруднения
Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая  надстройка (строгая заданность и  иерархичность управленческой структуры, затрудняющая при-нятие креативных и самостоятельных решений исполнителями  при изменении ситуации)
Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут  верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку  мотивация персонала сводится исключительно  к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме  стимулирования достаточно для непредсказуемых  последствий)
Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

 

2. Органический подход 

В рамках органической парадигмы последовательно  сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование  внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как  живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда  на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации  с человеческой личностью, ввела  в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для  описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть  на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией  первой возможности является использование  положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения  направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 4).

Что касается рассмотрения организационной  реальности по аналогии с деятельностью  мозга высокоорганизованных живых  существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как  “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области  управления персоналом.

Так, “функция” традиционно понималась как отправление того или иного  органа. Например, выделение желчи  есть функция печени. Однако такого понимания основателя отечественной  нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных  процессов, таких, как пищеварение  и дыхание. Он отмечает:

 

Таблица 4.

Соответствие  деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

Доминирующая потребность	Деятельность по управлению персоналом
Самоактуализация	Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда  и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения  служащих
Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений  работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
Социальные потребности	Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
Потребность в безопасности	Работа должна позволять сотрудникам  ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы  пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры  внутри организации, создавать безопасные условия труда
Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность  восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

 

Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ  до стенок кишечника или кислорода  до альвеол) остаются во всех случаях  одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает  действовать, в работу включаются межреберные  мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани  и воздух как бы заглатывается….

В результате автор формулирует важнейший  постулат:

Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс  до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.

Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем. А. Р. Лурия отвечает:

... высшие психические “функции”  как сложные функциональные системы  не могут быть локализованы  в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные  системы совместно работающих  зон, каждая из которых вносит  свой вклад в осуществление  сложных психических процессов  и которые могут располагаться  в совершенно различных, иногда  далеко отстоящих друг от друга  участках мозга. 

Похоже, что, с одной стороны, говорится  о локализации, т. е. местоположении, а с другой, - не так просто определить, где же находится само это место. Более того, “поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду  всей функциональной системы, и, таким  образом, “симптом” (нарушение или  выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации”.

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие  от аналогии с механизмом позволила  совершенно иначе представить как  организационную реальность в целом, так и управление персоналом в  частности. Если воспользоваться метафорой  голограммы, в любой части которой  содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные  части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность  и комплексность, для которых  важны связи, в каждый момент создаваемые  в избыточном количестве. Отсюда можно  сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

• Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).
• Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).
• Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).
• Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась  еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений  никогда не может быть полностью  рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

а) действуют на основе неполной информации;

б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

в) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге организационный  подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском  информации и контролем результатов  с помощью целей и задач, а  не контролем за поведением с помощью  правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

• Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация.
• Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.
• Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Краткое описание органического подхода представлено в табл. 5.

Таблица 5.

Характеристика условий  эффективности и особых затруднений  в рамках органического подхода

Условия эффективности	Особые затруднения
Подчинение целей организации  взаимодействию с окружающей средой	Неучет социальности организации  как продукта взглядов, идей, норм и  верований
Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей	Превращение людей в ресурс, который  нужно развивать, в ущерб праву  личности на выбор
Взгляд на организацию с точки  зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Предположение о “функциональ-ном  единстве”, когда все органы работают на благо организма в целом
Выделение различных подсистем организации	Предположение о том, что работники  должны удовлетворять все свои потребности  через организацию
Учет естественных возможностей в  процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействий	Ответственность может перекладываться  на внешние причины вместо изменения  курса

 

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило  сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

3. Гуманистический подход 

Развивающаяся в последнее время гуманистическая  парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, спефицических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к  организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию  в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются  паттерналистские отношения.

Согласно  гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс  создания реальности, которая позволяет  людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом  и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила  являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в  момент выбора: какое из правил применять  в данном случае. Наше понимание  ситуации определяет то, какой набор  правил мы используем.