Менеджер и маркетинг в сфере сервиса

Перечисленные четыре метода являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической  точки зрения.  

Один из них - манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательным изложением событий в определенном порядке. Например, акцентируется внимание на положительных сторонах инновации и, в то же время, скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в процесс внедрения новшества, не представляя себе совокупности последствий. Еще один вариант — поддержка нововведения со стороны высокопоставленного руководства (например, генерального директора) или групп (например, совета директоров) достигается путем их псевдоучастия в проектировании нововведения. К примеру, генеральный директор предприятия может председательствовать на собрании, посвященном внедрению того или иного новшества, а совет директоров — обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и совет директоров в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время — в этом и есть обман — у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется по инициативе и с непосредственным участием генерального директора и совета директоров.  

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование  одного или небольшого числа методов, независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка — метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.  

Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы в итоге оказываются  неспособными внедрить данную инновацию. Это происходит, прежде всего, из-за недостаточной проработки инновационных  программ менеджерами данного предприятия, следствием чего становится неподготовленность персонала фирмы к активному  вовлечению в инновационный процесс.

 

Под подготовкой персонала должен пониматься ряд мероприятий, которые способствуют осознанию сотрудниками важности и необходимости внедрения новшеств. Среди таких мероприятий могут быть беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения; совещания на

различных уровнях, где осуществляется обмен опытом по внедрению инноваций; встречи и совещания между различными фирмами, уже внедрявшими подобные новшества; разъяснение менеджерами тех преимуществ, которые могут возникнуть в связи с данным внедрением; материальное и моральное стимулирование инновационности персонала предприятия. 

 Одним из  важнейших разделов инновационной  программы менеджера являются  действия при проведении изменения. Выделяют пять этапов изменения — подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.

В данном случае инновационная программа менеджера выглядит следующим образом. 

 На этапе  подготовки: 

определите основное содержание и уровень изменения;

• составьте предварительный план изменения, направленного на достижение
• определенных улучшений;
• проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;
• определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;
• решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;
• выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;
• постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;
• составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;
• определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

 

На этапе «размораживания»: 

• дайте время  для снятия психологического напряжения в организации;
• выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;
• контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

 

На этапе изменения: 

• меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;
• имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;
• будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт, это сможет способствовать успеху инновации;
• информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

 
 
 

На этапе «замораживания»: 

• выделите  необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе  изменения действий;
• рассмотрите вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;
• осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.

 
 

На этапе оценки: 

• проводите исследования последствий изменения  и восприятия этих последствий;
• поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;
• информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведенной инновации.

Научно-техническая  и инновационная  деятельность

Научно-техническая  деятельность связана с рождением, развитием, распространением и применением  научно-технических знаний. Она включает: научные исследования и разработки; научно-техническое образование  и подготовку кадров; научно-технические  услуги. 

  Научные исследования и разработки включают:

• конструкторские работы;
• проектные работы;
• технологические работы;
• создание опытных образцов;
• проведение испытаний.

 
 

Научно-технические  услуги охватывают деятельность, связанную  с научными исследованиями и разработками и способствующую распространению  и применению научно-технических  знаний. Научно-техническими услугами могут заниматься:

• научные организации в качестве неосновной деятельности;
• самостоятельные организации, созданные для этих целей ( институты научно-технической информации, библиотеки, архивы и др.).

Организационные структуры инновационного менеджмента

Организационные структуры инновационного менеджмента - организации, занимающиеся инновационной деятельностью, научными исследованиями и разработками.

Научная организация - организация (учреждение, предприятие, фирма), для которой научные исследования и разработки являются основным видом деятельности. Научные исследования и разработки могут быть основной деятельностью для подразделений, находящихся в составе организации (учреждения, предприятия, фирмы). Наличие таких подразделений не зависит от принадлежности организации в той или иной отрасли экономики, организационно-правовой формы собственности.

В соответствии с рекомендациями Руководства Фраскати в России действует следующая классификация научных организаций по секторам науки и типам организаций, объединенных по организационным признакам, характеру и специализации выполняемых работ:

• Секторы науки (деятельности)
• Сектор
• Содержание
• Государственный

Организации министерств и ведомств, которые  обеспечивают управление государством и удовлетворение потребностей общества в целом (государственное управление, оборона, общественный порядок; здравоохранение, культура, досуг, социальное обеспечение  и т. п.), включая федеральные и  местные органы.

Бесприбыльные (некоммерческие) организации, полностью  или в основном финансируемые  и контролируемые правительством, за исключением организаций, относящихся  к высшему образованию. Эти организации  в первую очередь обслуживают  правительство и не ставят своей  задачей получение прибыли, а  в основном вовлечены в исследовательскую  деятельность, касающуюся общественных и административных функций.

Предпринимательский

Все организации  и предприятия, чья основная деятельность связана с производством продукции  или услуг в цепях продажи (отличных от услуг сектора высшего образования), в том числе находящиеся в  собственности государства.

Частные бесприбыльные (некоммерческие) организации, в основном обслуживающие вышеназванные  организации.

Высшее  образование

Университеты  и другие высшие учебные заведения, независимо от источников финансирования или правового статуса.

Научно-исследовательские  институты, экспериментальные станции, клиники, находящиеся под непосредственным контролем или управлением или  ассоциированные с высшими учебными заведениями.

Организации, непосредственно обслуживающие  высшее образование (организации системы  Госкомитета по высшему образованию).

Частный бесприбыльный (некоммерческий)

Частные организации, не ставящие своей целью  получение прибыли (профессиональные общества, союзы, ассоциации, общественные, благотворительные организации, фонды); кроме фондов, более чем наполовину финансируемых государством, которые  относятся к государственному сектору.

Частные индивидуальные организации.

Среди организационных структур инновационного менеджмента особая роль принадлежит  малым фирмам.

Для рыночной экономики характерно распространение  рыночных отношений на все хозяйственные  сферы. Поэтому инновация рассматривается  как товар.

Американская  практика организации поисковых  исследований породила своеобразную форму  предпринимательства - рисковый (венчурный) бизнес.

Венчурный бизнес представлен самостоятельными небольшими фирмами, специализирующимися  на исследованиях , разработках, производстве новой продукции. Их создают ученые-исследователи, инженеры, новаторы. Он широко распространен в США, Западной Европе, Японии.

Небольшой коллектив гораздо мобильнее  может воспринимать и генерировать новые идеи.

Малый исследовательский бизнес сформировался  в 60-х годах.

Мелкие  и средние исследовательские  фирмы создавались, например, вблизи крупных университетских центров. Они совместно арендовали участки  земли, использовали лабораторную и  информационную технику университета. Так, в США вблизи Стэнфордского университета сосредоточено свыше 3 тысяч средних и мелких электронных фирм с общим числом занятых 190-200 тысяч человек. Каждая из них ориентируется на разработку и освоение одного-двух видов новой продукции, а в целом покрывает 20% мировых потребностей в компьютерных и электронных компонентах определенных видов.

В зарубежной практике к малому и среднему предпринимательству  относят фирмы с числом работающих до 500 человек. Интересны примеры  специфических, внутриотраслевых и  внутрифирменных подходов к выработке  критериев разграниченных предприятий. Так, в американской компании "Мак-Гроу-Хилл" к малым предприятиям относятся предприятия с числом работающих до 50 человек, к средним - до 99, крупным - от 100 и более.

На заводе по производству автомобильных шин  компании "Гудьир" организационно-производственная структура состоит из 164 отдельных рабочих групп (производственных центров) с числом работающих от 5 до 27 человек.

В перерабатывающей промышленности Японии 750 тысяч заводов, из них 70% - это маленькие предприятия, где работают от 1 до 9 человек; 10% - предприятия с численностью работающих от 10 до 20 человек.