Менеджер и маркетинг в сфере сервиса

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

“Российский государственный университет туризма  и сервиса”

Филиал  ФГОУ ВПО “РГУТИС” в г. Перми 
 
 

                                                                                                          Кафедра “Математических и                                           естественнонаучных дисциплин” 
 

                                   Инновационная программа менеджмента.

                        По дисциплине: «Менеджер и маркетинг в сфере сервиса» 

                       

                                                                                                             Выполнил:

                                                                                              Студент 3 курса очного отделения

                                                                                              Кириллова Юлия Андреевна

                                                                                              Группа: ДИР

                                                                                             Проверила:

                                                                                              Чупина Галина Николаевна   
 

                                                                 2010/2011

                                    Содержание

1. Введение

2. Инновационный менеджмент

3. Понятие инновации и инновационного процесса

4. Инновационная программа менеджера. 

5. Инновационная программа менеджера. 

6. Организационные структуры инновационного менеджмента

7. Литература

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных  изменений и складывается из взаимосвязанных  фаз, образующих единое, комплексное  целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация. Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет диффузия (распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения). Инновационный процесс имеет циклический характер. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой.

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры.

  Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим  и экономико-психологическим потенциалом, им нужны инженерно-экономические  знания.

  Инновационные менеджеры способствуют продвижению  инновационного процесса, стараются  прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления.

Инновационные менеджеры могут действовать в различных организационных структурах (академии наук, вузы, научные общества, исследовательские организации, конструкторские бюро и др.),выполняя функции создания творческих коллективов, поиска и распространения новшеств, формирование портфеля заказов на научные исследования и разработки. Они управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований и должны обладать качествами традиционного менеджера и ученого исследователя, а также быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений. 
 

Инновационный менеджмент

Инновационный менеджмент — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.

Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс.

Инновационный процесс — это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.

Укрупнено инновации  могут быть разделены на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные. Последние в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Известны классификации инноваций по следующим признакам: распространенность, место в производственном цикле, преемственность, охват рынка, степень новизны и инновационный потенциал.

Понятие инновации и инновационного процесса

Инновация является следствием инновационной  деятельности.

Анализ  различных определений приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а  главной функцией инновационной  деятельности является функция изменения.

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

  1. Использование новой техники,  новых технологических процессов  или нового рыночного обеспечения  производства (купля - продажа).

  2. Внедрение продукции с новыми  свойствами.

  3. Использование нового сырья.

  4. Изменения в организации производства  и его материально-технического  обеспечения.

  5. Появление новых рынков сбыта.

  В ряде источников инновация рассматривается  как процесс. В этой концепции  признается, что нововведение развивается  во времени и имеет отчетливо  выраженные стадии.

  Инновации свойственны как динамический, так  и статический аспекты. В последнем  случае инновация представляется как  конечный результат научно-производственного  цикла (НПЦ), эти результаты имеют  самостоятельный круг проблем. 

Инновационная программа менеджера. 

Менеджеры современных  российских предприятий, несомненно, являются центральным звеном и основной движущей силой инновационного процесса. Именно их деятельность затрагивает все  этапы инновационного менеджмента, начиная от разработки новаторской  идеи до осуществления контроля за ходом коммерциализации. Именно поэтому в современных условиях претерпевает серьезные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам различных звеньев управления, а также появляется острая необходимость разработки и совершенствования инновационной программы менеджера совокупности рациональных действий и управленческих решений, направленных на нейтрализацию сопротивления инновациям со стороны коллектива и повышение эффективности управления процессами разработки и внедрения инноваций на предприятии. 

При анализе  ситуации, складывающейся на предприятии, менеджеру необходимо выделить движущие силы , т.е. силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы , действие которых направлено против нововведения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал -

задача менеджера. 

 Можно выделить  четыре основные причины сопротивления  инновациям : узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.  

Узкособственнический интерес — это, в частности, ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы и менеджер в рамках собственной инновационной программы в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности получать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации различными способами и используя различные аргументы.  
 

Некорректное  понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на коллективных собраниях, так и индивидуально. 

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно исследована. В результате либо сотрудники убедятся в необоснованности собственных сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии со вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.  

Хуже, если различная  оценка ситуации сотрудниками не проявляется  в открытом несогласии. Тогда менеджеру  придется применить свои «дипломатические»  навыки. Чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера аналогичны действиям в предыдущем случае.  

Низкая  терпимость к изменениям может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения. 

 В рамках  собственной инновационной программы  менеджер должен применять различные  методы преодоления сопротивления  изменениям.  

Один из наиболее естественных методов - предоставление информации. Об инновации, внедрение которой входит в сферу коммерческих интересов предприятия, подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях

будут помогать руководству организации в осуществлении  изменения. Однако этот подход может  потребовать много времени и  трудозатрат, если инновация касается многих людей.  

Другой метод  вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В  данном случае менеджер формулирует  лишь основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают  участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности  за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может  потребовать много времени и  трудозатрат. Особенно если участники  запроектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану  менеджера, и в результате ему  придется затратить много усилий, чтобы направить энергию помощников в нужное русло.  

Помощь и поддержка  со стороны менеджера могут оказаться  весьма эффективным средством, если сотрудники предприятия сопротивляются по причине трудностей адаптации  к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам  удастся адаптироваться, и им придется уйти.  

Переговоры с  отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного  соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны  получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних  переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров  с другими группами и затянуть процесс преобразования.