Механизмы реализации потенциала организационного поведения

ВВЕДЕНИЕ 
 

         Подавляющее  большинство   людей  почти  всю  свою   сознательную  жизнь  проводят  в  организациях.  Начиная  с  яслей   и  кончая  домом  для  престарелых, человек  сознательно  или  бессознательно, добровольно  или  по  принуждению  включается  в  жизнь  организации, живёт  по  её  законам,  взаимодействует  с  другими  членами  организации, отдавая  что-то организации, но  и  получая  от  неё  также  что-то  в  обмен.

         Организация – это  социальная   категория  и  одновременно – средство  достижения  целей. это  место, где  люди  строят   отношения  и  взаимодействуют. В  каждой  формальной  организации  существует  сложное  переплетение  неформальных  групп  и  организаций, которые  образовались  без  вмешательства  руководства. Эти  неформальные  объединения  часто  оказывают  сильное  влияние  на  качество  деятельности  и  организационную  эффективность.

       Хорошие личные взаимоотношения работников в производственном коллективе улучшают деловые отношения, повышают эффективность работы коллектива. Это общее положение проверено практикой организации на предприятии бригадных форм организации труда в течение нескольких лет.

    Удачно  сформированные бригады представляют собой не пассивный механический объект управления, а живой организм, наделенный если не всеми, то основными свойствами единой системы. Члены бригады могут в чем-то уступать по отдельным качествам, работающим индивидуально, однако оптимальное сочетание этих качеств, психологическая «притертость» членов коллектива помогают создавать устойчивые работоспособные и ответственные рабочие группы.

    Целью данной курсовой работы является определение  и анализировать основные факторы реализации потенциала организационного поведения.

    Реализация  поставленной цели потребовала решения  следующих исследовательских задач:

1. Определить понять культуру организационного поведения.
2. Изучить роль менеджера в формировании организационного поведения.

    3. Оценить грамотную организованную систему управления персоналом на предприятии.

       Предмет исследования  – удовлетворенность трудом персонала организации.

       Наибольшие  трудности при формировании коллектива вызывают вопросы психологической совместимости ее членов. В процессе совместной деятельности людей всегда присутствуют чувства симпатии либо антипатии друг к другу. Только в процессе труда по-настоящему познается человек. Зачастую люди, не имеющие совместных трудовых отношений, глубоко симпатичные друг другу, при возникновении между ними деловых отношений начинают непримиримо конфликтовать. Конфликты в трудовых коллективах значительно снижают трудовой потенциал как каждого работника, даже не вовлеченного в конфликт, так и всего коллектива. Конфликты, как ржавчина, разъедают коллектив и могут привести к полному его развалу. Улаживание конфликтов – дело неблагодарное, хотя и необходимое. В любом случае оно приводит к большим потерям рабочего времени. Поэтому во избежание потерь рабочего времени, нервов и здоровья рабочих и руководителей при формировании рабочих групп проводится изучение психологической совместимости сотрудников, и не просто абстрактной совместимости, а главным образом совместимости трудовой.   

         Одни люди выражают желание  (положительный выбор) сотрудничать  с определенными людьми в какой-либо  конкретной ситуации, в процессе  какого-то вполне определенного вида деятельности, другие, наоборот, выражают нежелание (отрицательный выбор или отвержение) взаимодействовать с этими лицами. Для оценки совместимости членов коллектива служит методика социально-психологического исследования малых коллективов методом социометрии – количественной оценки межличностных отношений между людьми в коллективе на основе измерения чувства симпатии и антипатии.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 КОНЦЕПЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕИЯ 

1.1 Понятия организационного поведения и его классификация  
 

       Менеджмент и организационное поведение взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует поведению организации, зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджер должен уметь управлять культурой своей организации.

       Рассмотрение  организаций как сообществ, имеющих  единообразное понимание своих  целей, значения и места, ценностей  и поведения, вызвало к жизни  понятие организационного поведения или же организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. д. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.[12;c.127].

       Организационное поведение — это новая область знаний, целью которой является формирование в организации благоприятной внутренней среды для более продуктивного осуществления персоналом своих обязанностей. Она выделилась из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

       Организационная культура требует от организации  сформировать ценностные установки  личности, а также нормы, правила  или стандарты в сфере организационного поведения. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться  по современным нормативам и стандартам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков, так как актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного была выделена организационная культура как самостоятельное научное направление.

       Организационная культура — это совокупность общественно-прогрессивных  норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных  отношений. Организационные отношения  — это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.[10;c.34].

       Характеристика  организационной культуры охватывает:

       — индивидуальную автономность, т. е. степень  ответственности, независимости и  возможностей выражения инициативы в организации;

       — структуру, т. е. взаимодействие органов  и лиц, действующих правил, прямого  руководства и контроля;

       — направление, т. е. степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

       — интеграция, т. е. взаимопроникновение, степень которого определяется рамками интересов участников производственного процесса, а также соответствующими целями организации;

       — управленческое обеспечение, т. е. степень, относительно которой менеджеры  обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

       — поддержку, т. е. уровень помощи, оказываемой  руководителями своим подчиненным;

       — стимулирование, т. е. степень зависимости  вознаграждения от результатов труда;

       — идентифицированность, т. е. степень  отождествления работников с организацией в целом;

       — управление конфликтами, т. е. степень  разрешения конфликтов;

       — управление рисками, т. е. степень, до которой  работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

       Таким образом, организационное поведение — это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала отдельно взятой организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

       В специальной литературе организационную  культуру подразделяют на две большие относительно самостоятельные части: материальную и духовную.

       Материальная  культура — это вся сфера материальной деятельности и ее результаты. К ней относятся: орудия и средства труда, вещи, материально-предметная деятельность, материально-предметные отношения, искусственная среда, социальные организации.

       Духовная  культура — это целостная система, включающая все виды, формы и уровни общественного сознания, образования и во спитания, религии, науки, нравственности. Она включает: смысл, ценности, социальные нормы, социальные ориентиры, ритуалы, верования, знания.

       Существует  деление организационной культуры по отраслям профессиональной деятельности на инженерную, управленческую, организационную, финансовую и др.

       Организационную культуру подразделяют на субъективную и объективную.

       Субъективная  организационная культура — это разделяемые работниками предположения, вера и ожидания, а также групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают следующие элементы: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и др. Субъективная организационная культура служит базой для формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства, технологии принятия управленческих решений, характера взаимоотношений руководителя и коллектива сотрудников, профессионализма, четкости работы аппарата управления и т.п.

   Объективная организационная культура — это обычно материальное внешнее окружение организации: само здание, его архитектура, окраска, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, оснащение рабочих мест и т.п. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

   Оба эти аспекта организационной  культуры активно взаимодействуют  друг с другом. Однако субъективный аспект организационной культуры оказывает большее влияние на формирование как общих черт культуры, так и специфических отличий у разных людей и разных организаций.

       Наиболее известную классификацию организационного поведения разработал У. Холл, предлагая  азбуку (ABC) корпоративной культуры:

   А— артефакты и этикет (поверхностный уровень). Конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытые или закрытые помещения);

   В — поведение и действия (более глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решении индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам;

   С — мораль, убеждения, ценности (ядро). Ценностные суждения большинства сотрудников организации (правильно — ошибочно, справедливо — поэтично). Нередко в организациях формируются различные коллективные или общие точки зрения на этические проблемы бизнеса.

   Наиболее  известная типология управленческих культур дана Ч. Хэнди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

   Культура  власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.[8;c.65].

   Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.